Print bookPrint book

M1.02. Projektowanie i planowanie procesu mentoringu

Site: EcoMentor Blended Learning VET Course
Course: Kurs dla mentora w sektorze eko-przemysłu
Book: M1.02. Projektowanie i planowanie procesu mentoringu
Printed by: Guest user
Date: Saturday, 6 March 2021, 3:03 PM

Na co zwrócić uwagę przed przystąpieniem do mentoringu?

W procesie mentoringu możemy wyróżnić fazy, które po sobie następują. Faza pierwsza to tzw. faza inicjacji, w której następuje rozpoczęcie procesu, określenie oczekiwań mentee, poznawanie się, na tym etapie dobierane są pary do współpracy. Faza druga, czyli dojrzała wymiana, to realizacja sformułowanych w fazie pierwszej celów i oczekiwań uczących się. Faza trzecia to rozstanie - mentee, który w procesie mentoringu wzmocnił swoje kompetencje, umiejętności i wiedzę, jest gotowy do tego, żeby radzić sobie sam, być może stać się mentorem dla innych osób (pracowników) z organizacji. Żeby fazy te mogły po sobie następować a proces mentoringowy odbywał się zgodnie z oczekiwaniami mentorów, mentee i organizacji powinien zostać zaplanowany, zaprojektowany jeszcze przed rozpoczęciem.

Pierwsza decyzja, jaką należy podjąć w organizacji, która będzie wdrażała proces mentoringowy, dotyczy jednostki/ osób odpowiedzialnych za organizację i przeprowadzenie mentoringu. Zazwyczaj sercem organizacyjnym mentoringu jest dział HR, ale coraz częściej jest on wspomagany przez działy IT. Na etapie projektowania mentoringu można powołać Zespół, w skład którego wejdą przedstawiciele różnych działów. Ważne jest, żeby ten Zespół miał możliwość podejmowania wiążących decyzji, a w razie potrzeby był wspomagany z zewnątrz, czy to przez doświadczonych mentorów z organizacji, czy to z ekspertów „z rynku".

Jeśli proces mentoringowy realizowany jest w ramach jakiegoś projektu zewnętrznego jego przebieg wynika bezpośrednio z założeń projektu. Projektowanie mentoringu ogranicza się w takiej sytuacji do dostosowania wymogów projektu do specyfiki organizacji. Często także w projekcie działa Zespół koordynujący, który stanowi wsparcie dla osób, zespołów w organizacji odpowiedzialnych za wdrożenie mentoringu.

Na etapie projektowania procesu mentoringowego kluczowe znaczenia ma odpowiedź na pytanie, co chcemy osiągnąć poprzez mentoring, czyli jakich spodziewamy się korzyści zarówno my, jako organizacja, jak i osoby bezpośrednio zaangażowane w mentoring (patrz tabela).

Potencjalne korzyści z wdrożenia procesu mentoringowego

Korzyści dla organizacji Korzyści dla mentee Korzyści dla mentora
  • wsparcie (rozszerzenie i uzupełnienie) polityki szkoleniowej organizacji
  • wsparcie procesów zarządzania wiedzą
  • realizacja zasad organizacji „uczącej się"
  • zarządzanie wiekiem w organizacji
  • stworzenie doświadczonym pracownikom szansy pełnego wykorzystania wiedzy i doświadczeń nabytych w ciągu całej pracy zawodowej
  • umożliwienie transferu pomiędzy pracownikami cennej wiedzy ukrytej, trudnej do przekazania podczas tradycyjnych szkoleń
  • zatrzymanie kapitału intelektualnego w organizacji
  • tworzenie wyzwań dla pracowników na różnych szczeblach rozwoju zawodowego
  • podnoszące wartość i jakości kapitału ludzkiego i społecznego (np. wzmacnianie kompetencji społecznych)
  • szybszy rozwój zawodowy pracowników i przyspieszenie tempa rozwoju organizacji
  • budowanie zespołu, możliwość pełnienia różnych ról w zespole
  • wzrost motywacji pracowników
  • ograniczenie liczby szkoleń, prowadzonych przez firmy zewnętrzne
  • wzmocnienie wartościowych elementów kultury organizacyjnej dzięki możliwości pełnego przekazywania pracownikom umiejętności, metod pracy oraz systemów wartości przez osobę będącą dla nich autorytetem
  • zmniejszenie fluktuacji pracowników – adaptacja młodych pracowników
  • zwiększanie samodzielności i pewności siebie, poczucie bycia traktowanym podmiotowo
  • zwiększanie odpowiedzialności za własną sytuację zawodową i własny rozwój
  • podniesienie kwalifikacji
  • wzrost satysfakcji z osiągnięć zawodowych
  • większe zaangażowanie w zadania, szczególnie te, których realizowania nauczył się od mentora
  • wzrost motywacji do pracy
  • możliwość dokonywania systematycznej, wspieranej przez „mistrza" autorefleksji nad własnym postępowaniem i rozwojem
  • nabycie/wzmocnienie kompetencji społecznych
  • nabycie wiedzy i kompetencji ściśle odpowiadających specyfice pracy oraz potrzebom mentee
  • rozwój osobisty i zawodowy
  • zwiększenie wiary we własne możliwości, umiejętność uczenia się na błędach
  • zbudowanie lub wzmocnienie pozytywnego nastawienia
  • nabycie wiedzy dotyczącej organizacji, jej struktur i kultury
  • aktualizacja posiadanej własnej wiedzy, poczucie bycia docenionym
  • sposób na radzenie sobie z wypaleniem zawodowym
  • źródło poczucia satysfakcji wynikającej z prowadzenia podopiecznego
  • satysfakcja związana z pełnieniem roli autorytetu
  • poczucie skuteczności i „niezbędności" dla organizacji
  • czerpanie z nowoczesnej wiedzy i poznawanie perspektywy młodszych pracowników
  • możliwość „wychowania" kompetentnego współpracownika lub następcy
  • poczucie wpływu i odpowiedzialności za rozwój organizacji
  • rozwijanie/wzmacnianie własnych kompetencji społecznych
  • wzmacnianie i rozwijanie umiejętności komunikowania się z innymi ludźmi

Źródło: opracowanie na podstawie: Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków, red. M.Sidor‑Rządkowska, Wolters Kluwer Warszawa 2014, s. 35-39.


Każda organizacja przystępując do wdrażania programu mentoringowego powinna zastanowić się nad zaprezentowanym poniżej zestawem pytań. Odpowiedzi na nie będą determinowały zaplanowanie procesu mentoringowego w organizacji.

NA START

Zanim zaplanujesz proces mentoringowy w swojej organizacji odpowiedz na poniższe pytania:

Pytanie 1. Czy organizacja miała w przeszłości jakieś doświadczenia w zakresie mentoringu?

Pytanie 2. Jaka forma (jakie formy) mentoringu są preferowane w Twojej organizacji?

Pytanie 3. Jakie są cele i zakres programu (konkretne cele, dla konkretnych grup pracowników, dla organizacji)?

Pytanie 4. Jakie funkcje i zadania będzie pełnić mentor?

Pytanie 5. Kto powinien być mentorem, a kto mentorowanym i jakie będą kryteria wyboru?

Pytanie 6. Jakie kompetencje mentora są uznawane w organizacji za kluczowe?

Pytanie 7. Jakie kompetencje mentorowanego są najważniejsze?

Pytanie 8. Jak powinni być przygotowani mentorzy i mentorowani, aby rozpocząć wdrożenie programu?

Pytanie 9. Jakie wsparcie powinna zapewnić organizacja – jak będzie zorganizowany mentoring?

Pytanie 10. Jak będą określane potrzeby szkoleniowe uczestników mentoringu?

Pytanie 11. Jaka jest rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych?

Pytanie 12. Czy w organizacji funkcjonują zasady i są wprowadzone odpowiednie polityki, które będą wspierać realizację programu, w tym jak realizowana jest polityka poufności?

Pytanie 13. W jaki sposób (i przez kogo) oceniane będą relacje między mentorem a mentorowanym?

Pytanie 14. Jakie będą mierniki oceny rezultatów mentoringu – jakie zastosowane będą wskaźniki?

Pytanie 15. Jakie wsparcie będzie udzielone mentorom i mentorowanym, kiedy relacje mentoringowe nie będą przebiegały zgodnie z oczekiwaniami?

Pytanie 16. Czy program mentoringowy będzie promowany, jeśli tak, czy w formalny czy nieformalny sposób?

W dalszej części opracowania przeanalizowane zostaną wszytskie powyższe pytania (niektóre zostaną pogrupowane tematycznie)

Pytanie 1 i pytanie 2

Ad 1. Czy organizacja miała w przeszłości jakieś doświadczenia w zakresie mentoringu?
Ad. 2. Jaka forma (jakie formy) mentoringu są preferowane w Twojej organizacji?

Jeśli w organizacji były w przeszłości prowadzone programy mentoringowe warto zacząć od dogłębnej analizy dokumentów (np. dokumentacji projektowej, raportów z ewaluacji) lub też od rozmów z osobami, które te programy wdrażały lub które w nich uczestniczyły – część z nich na pewno jest ciągle w organizacji, a będą oni stanowili niezwykle cenne źródło informacji.

KROK 1. Czy mamy, jako organizacja, jakieś doświadczenia związane z mentoringiem:

Jeśli tak, warto sobie zadać na tym etapie pytania pomocnicze dotyczące następujących kwestii:

  • Jakie cele mentoringu wyznaczyła sobie organizacja, czy te cele udało się zrealizować (czy w ogóle jesteśmy w stanie ocenić, czy osiągnięto zamierzone cele)?
  • Jaka była forma mentoringu?
  • Czy uczestnicy procesu (mentorzy i mentorowani, byli zadowoleni z przebiegu procesu, jeśli nie, to jakie mieli uwagi)?

Dzięki tak przeanalizowanym zasobom (dokumentacyjnym i ludzkim) pozyskamy informacje zarówno o tym co było sukcesem, jak i na temat tego, gdzie były słabe punkty dotychczasowego prowadzenia mentoringu.

Jeśli nie, warto się zastanowić dlaczego w organizacji do tej pory nie wdrażano mentoringu i co się zmieniło, że obecnie proces mentoringowy ma się rozpocząć?

KROK 2. Forma mentoringu
Współcześnie mentoring najczęściej przybiera kilka form, z których każda ma swoją specyfikę, mocne i słabe strony. W tabeli zestawiono główne formy mentoringu.

Najczęściej wykorzystywane formy mentoringu w praktyce programów mentoringowych

Forma mentoringu Krótka charakterystyka
Mentoring indywidualny
  • Określany jest także jako mentoring tradycyjny
  • Jest to najczęstsza forma mentoringu
  • Jeden podopieczny pracuje z jednym mentorem
  • W tym ujęciu mentoring opiera się na głębokiej relacji i związany jest z programowaniem sukcesu mentee
Mentoring grupowy
  • Mentor pracuje z kilkoma osobami
  • Spotkania mają charakter seminariów
  • Uczenie się w szerszym gronie daje możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń
Intermentoring
  • Odmiana mentoringu, w której występuje swobodna wymiana ról mistrza i ucznia, co pozwala na pełne wykorzystanie zasobów, jakimi dysponują pracownicy – pracownicy uczą się od siebie nawzajem, wspierają się wzajemnie i rozwijają
  • Mentor jest tu jednocześnie uczniem, a uczeń – mentorem w określonym obszarze wiedzy i umiejętności
  • Może się odbywać w relacji jeden na jeden, ale także w grupie
  • Równowaga między otrzymywaniem wsparcia a jego udzielaniem stanowi ogromną wartość tego rodzaju mentoringu
E-mentoring
  • Współcześnie większość relacji mentoringowych ma przynajmniej częściowo formę e-mentoringu, ważne jednak, by ta forma nie była nadużywana.
  • Kontakt mentorów i mentorowanych odbywa się z wykorzystaniem narzędzi informatycznych
  • Daje możliwość szerokiej wymiany doświadczeń między uczestnikami programu (nawet w skali globalnej) bez ograniczenia czasowego (z platform tego typu można korzystać w dowolnej chwili z dowolnego miejsca)
  • Dla organizacji jest to tańsza i wygodniejsza od tradycyjnej forma mentoringu

Źródło: opracowanie na podstawie: Mentoring w praktyce polskich przedsiębiorstw. Analiza danych i dokumentów zastanych (desk-research), Polskie Stowarzyszenie Mentoringu, 2013, https://badania.parp.gov.pl/files/74/75/726/19443.pdf, s. 7-12.

Analiza dostępnych form mentoringu powinna się zakończyć wskazaniem tych form mentoringu (lub tej, jeśli decydujemy, że będzie to jedna forma), które będą realizowane w organizacji.

Pytanie 3

Ad. 3. Jakie są cele i zakres programu (konkretne cele, dla konkretnych grup pracowników, dla organizacji)?

Na tym etapie planowania trzeba przede wszystkim rozstrzygnąć, czy proces mentoringowy ma się wpisywać w strategię organizacji, jeśli tak, jakie cele ma pomóc osiągnąć. Czy będą to cele organizacji? czy cele indywidualne poszczególnych uczestników?

Współcześnie programy mentoringowe najczęściej łączą oba podejścia. Z jednej strony mają realizować cele założone przez organizację np. wdrożenie nowych pracowników w kulturę organizacji, przekazywanie wiedzy „ukrytej" przypisanej do poszczególnych stanowisk pracy, z drugiej zaś strony są to także (przynajmniej częściowo) indywidualne plany rozwoju mentorowanych. Już na etapie planowania mentoringu ważne jest „nakreślenie" proporcji dla obu tych elementów. Powinno się także określić przestrzeń dla indywidualnych planów mentoringowych, a pomocne w tym zakresie mogą się okazać wzorce kompetencji przypisane do poszczególnych stanowisk (o ile organizacja je posiada).

Pytanie 4

Ad. 4. Jakie funkcje i zadania będzie pełnić mentor?

To pytanie ma kluczowe znaczenie dla dalszej pracy koncepcyjnej. Jeszcze zanim określimy, kto będzie mentorem, a kto mentorowanym, powinniśmy wskazać role i zadania mentora w całym procesie.
Z literatury i praktyki mentoringu wynika, że mentor może pełnić następujące role:

  • Autorytet – wzór do naśladowania, wzbudza szacunek, w nauczaniu przekazuje ukryte zasady, role i wartości, inspiruje, kieruje procesem kształcenia podopiecznego, udziela informacji, wskazówek wykorzystując specjalistyczną wiedzę, umiejętności i bogate doświadczenie
  • Dobry rodzic – wzór do naśladowania zapewniający wsparcie, opiekę, zainteresowanie, wyjaśnienia, pomoc w rozwijaniu pewności siebie i szacunku dla samego siebie
  • Doradca – pomaga podopiecznemu dając wskazówki, służąc radą. Pomaga podopiecznemu wyznaczyć cele, zaplanować ich realizację, wskazuje możliwości rozwoju, pomaga uczniowi w akceptacji potrzeby zmian, poprawy
  • Ewaluator – monitoruje postępy podopiecznego, pobudza do samooceny, prowadzi ewaluację jego działań, bezstronnie ocenia postępy i analizuje błędy
  • Lider – naucza i ocenia, wyznacza zadania, określa ich cele, wskazuje, w jaki sposób najlepiej je osiągnąć, stymuluje i zachęca do poprawienia wyników, kształtuje motywacje w podopiecznym, uczy samodzielności i odpowiedzialności za realizowane zadania, wspiera w dokonywaniu istotnych zmian, prowadzi podopiecznego w odkrywaniu jego osobistych i zawodowych aspiracji, możliwości rozwoju
  • Mądry przewodnik – jest bezpośrednim źródłem informacji, rad, „pierwszej pomocy"
  • Nauczyciel – zapewnia ustalanie szczegółowych etapów, sprawdzanie zrozumienia i działań, pomoc w opanowywaniu i wdrażaniu umiejętności związanych z samodzielnym uczeniem się: samoświadomości, zbierania informacji, podejmowania działania, radzenia sobie ze zmianami
  • Przedstawiciel, protektor – występuje jako łącznik ze służbami państwowymi lub ochotniczymi, nieformalny zastępca i przedstawiciel podopiecznego w kontaktach z instytucjami, negocjator, pomocnik
  • Słuchacz – okazuje zainteresowanie podopiecznemu, proponuje podopiecznemu wsparcie, jest zawsze dostępny dla podopiecznego, słucha ze współczuciem, jeśli zaistnieje potrzeba

Powinniśmy określić, które z tych ról są kluczowe dla organizacji? które role łączą się z formą (formami) mentoringu, które wybraliśmy do realizacji?
Należy przy tym zwrócić uwagę na pewne zagrożenia, jakie mogą się pojawić, kiedy nie określimy, jakie zadania i role przewidujemy dla mentora – może to bowiem prowadzić do sytuacji, kiedy to tzw. toksyczny mentor reprezentuje wartości odrzucane przez organizację.

Pytanie 5

Ad. 5. Kto powinien być mentorem, a kto mentorowanym i jakie będą kryteria wyboru?

Nie każdy z pracowników nadaje się do roli mentora. Mentorzy powinni być rekrutowani do programu (powinno się określić kryteria selekcji), wybierani i przypisywani do uczniów za pomocą kompleksowej strategii przyjętej w organizacji, która zawiera jasno wyznaczony, otwarty proces i szczegółowe kryteria.

Kryteria dla mentorów mogą obejmować następujące elementy: staż pracy (często wymagany jest co najmniej 10-letni), osiągane wyniki i wiedza fachowa (np. wyróżniający się menedżer, lider w jakimś obszarze), udział w programach mentoringowych (zarówno jako mentee jak i mentor), udział w programach związanych z rozwojem talentów w organizacji, miejsce pracy w innym kraju niż mentorowany (dotyczy programów mentoringowych, które jako cele wyznaczają sobie poznanie różnic kulturowych w organizacji). Jeśli w organizacji były już prowadzone programy mentoringowe można sformułować dodatkowe kryterium dla mentorów, którzy już brali udział w programach, dotyczące oceny pracy mentora dokonanej przez organizacje i podopiecznych.

Mentee w programach mentoringowych to zazwyczaj dwie główne grupy: albo pracownicy, którzy są nowozatrudnieni, albo osoby, które mają za sobą kilkuletnie doświadczenie w pracy i chcą się rozwijać lub są przygotowywani do przejmowania obowiązków od osób, które kończą swoje kariery zawodowe.
W przypadku pierwszej grupy, kryterium wyboru i rekrutacji do programów mentoriongowych to przede wszystkim nowe zatrudnienie (lub zatrudnienie na nowym stanowisku).

W przypadku drugiej grupy te kryteria mogą być zróżnicowane i dotyczyć: osiąganych wyników w pracy, udziału w programie rozwoju talentów, stażu pracy (zazwyczaj jest to okres minimum 3 lat), motywacji (często aplikacji towarzyszy określenie swoich motywacji do udziału w programie), często wskazuje się także jako kryterium nie uczestniczenie w dotychczasowych programach mentoringowych w organziacji.

Pytanie 6 i Pytanie 7

Ad. 6. Jakie kompetencje mentora są uznawane w organizacji za kluczowe?
Ad. 7. Jakie kompetencje mentorowanego są najważniejsze?

W określeniu kluczowych kompetencji mentora pomocna może być Europejska Matryca Kompetencji dla Mentora, która dokładnie określa wiedzę, umiejętności i kompetencje mentora w podziale na następujące obszary: budowanie dobrych relacji z uczącymi się w procesie mentoringu; współdziałanie z uczącym się i wspieranie go; planowanie, negocjowanie i realizowanie programu uczenia się w miejscu pracy; wspieranie i motywowanie uczącego się w miejscu pracy; monitorowanie postępów i przekazywanie informacji zwrotnej; ewaluowanie procesu szkoleniowego i własnego wkładu w jego przebieg.
W literaturze można wskazać wiele opracowanych zestawów atrybutów, cech i kompetencji, którymi powinien charakteryzować się mentor. D. Clutterbuck wymienia 10 kluczowych kompetencji mentora, do których zalicza:

  • wiedzę zawodową i biznesową,
  • nieprzerwane samokształcenie,
  • kierowanie związkiem mentoringowym,
  • rozumienie siebie (samoświadomość),
  • rozumienie innych (świadomość behawioralna),
  • zainteresowanie rozwojem innych,
  • jasność celów,
  • konceptualizacja,
  • komunikatywność,
  • humor i wyczucie proporcji.

Warto podkreślić, że o tym, czy ktoś zostaje mentorem, decydują nie obiektywne, lecz subiektywne kryteria. Skoro mentor jest dla kogoś, kto doświadcza od niego wsparcia w osobistym rozwoju – to uczeń/mentee dobrowolnie uznaje mentora za autorytet, inspiruje się mistrzem, wysłuchuje go i identyfikuje się z nim, sam też może określić pożądaną z punktu widzenia rozwoju osobistego kompetencje, które powinien posiadać mentor.
Uznaje się, że idealny mentor to ktoś kto: identyfikuje się z rolą mentora, potrafi dobrze motywować, jest dobrym organizatorem i potrafi dobrze planować, zna swoją dziedzinę (jest dobrym fachowcem) i jest dobrym nauczycielem (potrafi przekazać wiedzę i umiejętności), a przy tym jest komunikatywny, umiejący słuchać, wzbudza zaufanie i potrafi zachować poufność.

Pożądane kompetencje mentorowanego zależą od kilku czynników: jednym z kluczowych są oczekiwania i wymagania organizacji, w której realizowany ma być mentoring, stawiane pracownikom na określonych stanowiskach (mogą one być sformalizowane jako wzorce kompetencji). Z punktu widzenia mentee najważniejsza jest chęć rozwoju, otwartość, nastawienie na zdobywanie nowej wiedzy. Cele programu mentoringowego powinny być powiązane z potrzebami pracowników biorących udział w mentoringu i oczekiwaniami organizacji, od nich też będą zależeć kluczowe kompetencje mentorów i mentorowanych.

Pytanie 8

Ad. 8. Jak powinni być przygotowani mentorzy i mentorowani, aby rozpocząć wdrożenie programu?

Proces mentoringowy wymaga przygotowania z obu stron. Mentorzy powinni znać cele programu, wiedzieć jakie cele chce zrealizować organizacja. Mentorzy powinni znać także wszelkie wymagania techniczno-logistyczne (np. sposób przygotowywania i przekazywania dokumentacji). Bardzo ważnym elementem z punktu widzenia przygotowania mentorów są umiejętności i kompetencje komunikacyjne. Jeśli jest taka możliwość, dobrze jest przeprowadzić warsztaty/szkolenie dla mentorów.
Mentorowany przystępując do procesu mentoringowego powinien znać zasady, w oparciu o które będzie przebiegał proces mentoringu oraz prawa i obowiązki stron.
Bardzo ważnym elementem z punktu widzenia mentorowanego jest określenie, jakie cele chce realizować. Przed rozpoczęciem programu mentoringowego osoba ucząca się powinna mieć wstępnie sformułowane cele, które chce osiągnąć. Cele to mogą mieć charakter:

  • poznawczy (kognitywny) – związany z przyswajaniem wiedzy potrzebnej w pracy (w ich formułowaniu pomocne są pytania: czego nie wiem, czego nie rozumiem, co jest dla mnie niejasne?)
  • behawioralny – związany ze wzmacnianiem kompetencji i umiejętności w zakresie wykonywania pracy, stosowania procedur (w ich formułowaniu pomocne są pytania: czego nie potrafię?)
  • afektywny – dotyczący kształtowania postaw i motywacji (w ich formułowaniu pomocne są pytania: czego nie chce robić, czego się obawiam jako wyzwania?)

W ramach przygotowywania do wdrażania programu mentoringowego przyszłym mentorowanym powinno się zapewnić udział w szkoleniach (mogą one mieć charakter e-szkoleń), w ramach których mentee będą mieli możliwość zapoznania się z założeniem całego programu oraz określenie jakie cele chcą realizować.
Przygotowanie mentorów i mentorowanych do wdrożenia programu powinno obejmować także dobór par mentor-mentee. Najkorzystniejsza jest sytuacja, kiedy uczeń samodzielnie wybiera mentora (np. podczas specjalnie zorganizowanych warsztatów), co sprawia, że relacja jest silniejsza i bardziej efektywna.

Pytanie 9

Ad. 9. Jakie wsparcie powinna zapewnić organizacja – jak będzie zorganizowany mentoring?

Wsparcie organizacji, szczególnie jego zakres, zależy do typu mentoringu, jaki będzie realizowany w danej organizacji. Na etapie planowania mentoringu kluczowe jest zaplanowanie wsparcia, które jest niezbędne dla procesu mentoringowego: np. wsparcie działu IT, szczególnie jeśli mentoring ma być prowadzony (przynajmniej częściowo) w formie e-mentoringu. Potrzebne jest wsparcie działu HR na etapie rekrutacji do programu i ewentualnego badania kompetencji. Generalnie należy zauważyć, że organizacja ma za zadanie stworzyć możliwości organizacyjne i logistyczne przeprowadzenia programu mentoringowego (określić w jakim czasie mogą odbywać się sesje, jak ma być przygotowana dokumentacja itp.)

Pytanie 10, Pytanie 11 i Pytanie 12

Ad. 10. Jak będą określane potrzeby szkoleniowe uczestników mentoringu?
Ad. 11 Jaka jest rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych?
Ad. 12. Czy w organizacji funkcjonują zasady i są wprowadzone odpowiednie polityki, które będą wspierać realizację programu, w tym jak realizowana jest polityka poufności?

Potrzeby szkoleniowe uczestników mentoringu mogą być określane m.in. z wykorzystaniem następujących narzędzi:

  • diagnoza potrzeb, dokonywana przez osobę zewnętrzną (pracownika działu np. HR lub zewnętrznego eksperta) na podstawie testu kompetencji (z możliwością porównania do wzorca kompetencji dla danego stanowiska w organizacji, jeśli taki został opracowany)
  • autodiagnoza potrzeb, dokonywana przez potencjalnego mentorowanego na podstawie testu kompetencji lub z wykorzystaniem analizy SWOT (z możliwością porównania do wzorca kompetencji dla danego stanowiska w organizacji, jeśli taki został opracowany)
  • z wykorzystaniem modelu GROW (w pierwszym etapie tego modelu określa się cel/cele).

Model GROW jest narzędziem stosowanym w mentoringu pozwalającym zaplanować proces zarówno dla organizacji jak i poszczególnych uczących się.
Nazwa GROW (rośnij) jest akronimem wskazującym na cztery istotne elementy modelu. W pracy nad rozwojem (w m. in. z wykorzystaniem mentoringu) powinny zostać uwzględnione następujące elementy:

  • GOAL – określ cel
  • REALITY – zdiagnozuj rzeczywistość
  • OPTIONS – określ opcje
  • WILL / WHAT'S NEXT? – podejmij decyzję i ustal plan

GOAL to cel, wizja stanu pożądanego, do którego uczący się (mentee) chce zmierzać. Wspieranie podopiecznego w ustalaniu wartościowych, ambitnych, a przy tym możliwych do osiągnięcia celów to jedno z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych zadań mentora.
Dobrze sformułowany cel (cele) mentoringowe powinien spełniać wymogi filtra SMART, czyli być: konkretny, mierzalny, uzgodniony, realistyczny i określony w czasie (więcej na temat filtrów i sposobów ustalania celów w kontekście oceny efektów uczenia się w module M2_JM_05)

REALITY – to aktualna sytuacja, w której podopieczny się znajduje, w jej ocenie przydatna może być analiza SWOT, szczególnie w kontekście zdiagnozowania barier wewnętrznych i zewnętrznych.

OPTIONS – to przegląd możliwości działania, które sprawią, że osiągnięcie celu stanie się możliwe. Możliowsci działań może pojawić się wiele, a efektem tej fazy jest wygenerowanie jak najwiekszej liczby alternatywnych rozwiązań. Liczba możliwości jest na tym etapie ważniejsza niż jakość oraz wykonalność każdej z nich. To z tej szerokiej bazy kreatywnych możliwości wybrany zostanie konkretny sposób działania.

WILL / WHAT'S NEXT? – to ustalenie planu działania. W tej fazie należy wykonać etapowania działań, których podjęcie jest konieczne dla osiągnięcia zamierzonego celu. Trzeba więc określić od czego zaczniemy, jakie będą kolejne kroki, czy mogą się pojawić jakieś bariery (jakie?), jakiej pomocy oczekujemy i potrzebujemy? kto może nas wspierać w dążeniu do celu? Na tym etapie długofalowym zadaniem mentora jest wzmacnianie motywacji podopiecznego.

Zarówno cele jak i rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych powinna zostać zawarta w kontrakcie mentoringowym. Kontrakt oznacza umowę (ustną lub pisemną), zawartą pomiędzy mentorem a mentee, która reguluje ich wzajemne oczekiwania i dotyczy zasad, na których będzie się opierać ich relacja. Za zainicjowanie kontraktu odpowiada mentor.
W układzie mentor-mentee można brać pod uwagę trzy obszary kontraktu:

  • organizacyjny, proceduralny (zasady związane z „technicznym" aspektem spotkań – wyznaczeniem ich miejsca i terminów, czasu trwania, wykorzystania telefonicznych i mailowych form kontaktu)
  • merytoryczny, profesjonalny (wyznaczenie celów i tematyki spotkań zgodnie z konkretnymi kompetencjami mentora)
  • psychologiczny (ustalenie zasad budujących poczucie bezpieczeństwa obydwu stron –wzajemny szacunek, szczerość, poufność przebiegu spotkań, prawo do posiadania odmiennych poglądów itp.)

Kontrakt powinien zawierać się w następujących punktach:

  1. Wyjaśnienie celu mentoringu i roli mentora
  2. Motywy, jakimi kieruje się mentor
  3. Wyjaśnienie metod pracy (np. odwołanie do cyklu Kolba)
  4. Ustalenie zasad współpracy (organizacja procesu, zasady komunikacji)
  5. Poinformowanie o znaczeniu udzielania informacji zwrotnych
  6. Zapewnienie poufności (w tym odniesienie do polityki poufności i wymagań prawnych w tym zakresie) i kwestii etycznych (nawiązanie do kodeksu etycznego organizacji, o ile taki jest opracowany).

Oprócz kodeksów etycznych organizacji istotne są także kodeksy etyczne pracy mentorów. W nich zapisane są obowiązujące zasady i reguły w zakresie wykonywanych zadań w procesie realizacji programów mentoringowych. W kodeksach etycznych praca mentorów regulowana jest najczęściej na trzech płaszczyznach: opieka nad klientem, personalne zasady postępowania i relacje zawodowe.

Opracowany kontrakt powinien zostać zaakceptowany przez obie strony, warto zawrzeć go na początku i na kolejnych spotkaniach (sesjach mentoringowych) sprawdzać, czy i w jakim stopniu ustalone zasady wymagają modyfikacji.
Na etapie planowania procesu warto wskazać, kto odpowiada za przygotowanie kontraktu (bywają takie procesy mentoringowe, w których jest to pierwsze zadanie dla mentee, a jego efekt jest następnie omawiany z mentorem). Może wystąpić taka sytuacja, że to organizacja, w której prowadzony jest proces mentoringowy opracowuje wzór kontraktu. Jest to albo wzór kontraktu dla poszczególnych uczących się lub wzór kontraktu zawierający dwie części – pierwsza to cele organizacji, które mają być zrealizowane w procesie mentoringowym, część druga to wzór (szablon) kontraktu indywidualnego do wypełnienia przez uczących się.
Rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych zależy także od metody (sposobu) doboru par mentor-mentee. Dobór par może odbywać się w następujący sposób:

  • uczeń samodzielnie wybiera mentora – odpowiedzialność za dobre dopasowanie spoczywa na uczestnikach, dział HR wspiera proces w zakresie administracyjnym, proces doboru przebiega szybko i odpowiada realnym potrzebom mentee,
  • dobór na podstawie zgodności kompetencji, zastosowanie tej metody gwarantuje, że mentor ma odpowiednie kompetencje i doświadczenie kompatybilne z celami rozwojowymi uczącego się, potrzeba zaangażowania osób trzecich (czasem ekspertów zewnętrznych – konieczność zadbania o zapewnienie poufności i zastosowanie regulacji prawnych dotyczących poufności, szczególnie jeśli do procesu doboru par zatrudniona jest osoba spoza organizacji),
  • dobór na podstawie zgodności charakterologicznej i potrzeb ucznia, w tym przypadku odpowiedzialność za dobór par w całości spoczywa na osobie odpowiedzialnej (koordynatorze projektu), jest to proces czasochłonny, ale zapewniający dopasowanie na poziomie wartości i przekonań, pozwala na realizowanie celów w krótszym czasie.

Pytanie 13

Ad. 13. W jaki sposób (i przez kogo) oceniane będą relacje między mentorem a mentorowanym?

Ważnym elementem zakończenia procesu mentoringu jest jego ocena dokonana przez mentora, podopiecznego i/lub inne osoby, które pośrednio lub bezpośrednio były zaangażowane w proces mentoringu na dowolnym etapie jego realizacji, np. bezpośredni przełożony podopiecznego. Jednak już na etapie planowania procesu trzeba zastanowić się, czy ocena ma być dokonana tylko na końcu procesu? Jeśli proces mentoringowy będzie trwał 10-12 miesięcy dobrze jest przewidzieć także ocenę w trakcie jego trwania. Planowaniu podlega także sposób oceny: czy będzie to formularz w wersji elektronicznej, czy przygotowana karta oceny (jaka zostanie przyjęta skala - opisowa, czy punktowa, zakres punktów?) czy oceny będą dokonywali wszyscy uczestnicy (jeśli tak, czy karta oceny dla mentorów i mentee będzie zróżnicowana?)

Pytanie 14

Ad. 14. Jakie będą mierniki oceny rezultatów mentoringu – jakie zastosowane będą wskaźniki?

Mierniki oceny rezultatów mentoringu mogą dotyczyć dwóch poziomów: samego programu mentoringowego oraz oceny rezultatów poszczególnych uczących się/mentee (ten element został przeanalizowany w M2.05. Zapis i analiza procesu mentoringu).
W zakresie samego programu mentoringowego można założyć generowanie wskaźników, które będą przydatne dla organizacji np. liczba osób biorących udział w programie (w tym mentorzy i mentorowani), liczba osób, które zdobyły kompetencje charakterystyczne dla swojego stanowiska pracy (np. wyniki testów powiązanych ze wzorcem kompetencji dla poszczególnych stanowisk).

Pytanie 15

Ad. 15. Jakie wsparcie będzie udzielone mentorom i mentorowanym, kiedy relacje mentoringowe nie będą przebiegały zgodnie z oczekiwaniami?

Diagnozowanie i eliminowanie pojawiających się zakłóceń lub niepożądanych zachowań to zadanie dla koordynatora procesu mentoringowego. Na etapie planowania należy ustalić jakimi kanałami uczestnicy procesu mogą zgłaszać do koordynatora zaistniałe nieprawidłowości. Powinno się także wskazać jakie środki zostaną zastosowane kiedy te nieprawidłowości zostaną stwierdzone. Może to być: superwizja, wsparcie grupowe, wreszcie zmiana mentora.

Pytanie 16

Ad. 16. Czy program mentoringowy będzie promowany, jeśli tak, czy w formalny czy nieformalny sposób?

Odpowiedz na to pytanie jest ściśle powiązana z pytaniem 5. w zależności od tego kto będzie mentorem i mentorowanym to tak powinna być dobrana strategia promowania programu. Ważne jest także opracowanie strategii komunikacji, która będzie realizowana w ramach programu. Ogólne informacje o programie mentoringowym powinny być szeroko upowszechnione, z dostosowaniem kanałów komunikacyjnych do specyfiki poszczególnych grup pracowników.
Dobrym rozwiązaniem służącym promocji może być pozyskanie „agentów programu", czyli przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej, którzy będą zachęcali do udziału w programie. Takie podejście gwarantuje także pełne i rzeczywiste wdrożenie mentoringu do zarządzania i kultury organizacji.

PROGRAM MENTORINGOWY KROK PO KROKU

Jeśli korzystając z przedstawionych w poprzedniej części modułu pytań i wskazówek przeanalizowałeś uwarunkowania dla wdrożenia mentoringu w twojej organizacji, opracuj plan jak krok po kroku wdrożyć program

KROK 1. PRZESZKOL SIĘ – powinieneś jak najwięcej się dowiedzieć na temat mentoringu, jeśli to możliwe przejdź szkolenie z zakresu mentoringu i/lub proces mentoringowy.

KROK 2. POZYSKAJ AGENTÓW PROGRAMU – najlepiej żeby byli to twoi przełożeni i/lub inni wysoko postawienie menedżerowie. Ich zaangażowanie przełoży się na zainteresowanie programem wśród pracowników.

KROK 3. PODZIEL SIĘ WIEDZĄ – zorganizuj mini szkolenie/warsztat/prezentacje, na której przedstawisz idee mentoringu, pozwoli to osobom, które do tej pory nie korzystały z tego narzędzia rozwoju zdobyć informacje i oswoić się z myślą, że mentoring będzie prowadzony w waszej organizacji.

KROK 4. PRZYGOTUJ PROJEKT – rozpisz mentoring tak jak projekt biznesowy, określając potrzebne zasoby, przede wszystkim ludzkie, kwestie organizacyjne i finansowe. Na tym etapie określ jaki rodzaj mentoringu będzie realizowany w twojej organizacji.

KROK 5. STWÓRZ ZESPÓŁ – z opisu projektu mentoringu wynikną potrzeby powołania zespołu, jego skład będzie uzależniony od działań przewidzianych w ramach mentoringu.

KROK 6. ZESPOŁOWO OPRACUJCIE KRYTERIA – kto będzie pełnił rolę mentora, kto będzie mentorowanym? W jaki sposób będzie prowadzony nabór do programu? czy potrzebne jest jakieś wsparcie z zewnątrz (np. na etapie doboru par mentor-mentorowany).

KROK 7. PRZEPROWADŹ PILOTAŻ – na tym etapie możesz jeszcze dokonać korekt w założeniach programu, sprawdzić na ile program mentoringowy wychodzi na przeciw oczekiwaniom pracowników.

KROK 8. ZREALIZUJ PROGRAM MENTORINGOWY – pamiętaj, że powinien on trwać 10-12 miesięcy, po tym czasie warto zrobić podsumowanie, ale jeśli to możliwe sam program powinien być kontynuowany, jako kolejna edycja

Literatura

  • „Mentoring w praktyce polskich przedsiębiorstw". Analiza danych i dokumentów zastanych (desk-research), Polskie Stowarzyszenie Mentoringu, 2013, https://badania.parp.gov.pl/files/74/75/726/19443.pdf, 2018-05-30.
  • Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków, red. M. Sidor‑Rządkowska, Wolters Kluwer Warszawa 2014.
  • Podręcznik mentora, Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmicki, Poznań, 2013, http://navigator.com.pl/files/podrecznik-mentora.pdf, 2018-06-30.
  • Religa J. (red.), Przewodnik metodologiczny dla mentorów i tutorów, ITeE – PIB, Radom 2011.
  • Religa J., Kompetencje europejskich mentorów i tutorów, „Edukacja ustawiczna dorosłych", 2014, nr 2(85), s. 36-45
  • Vademecum Mentoringu. Wiedza w pigułce, 2016, Alicja Zajączkowska, Hanna Gałusa, Alicja Gotowczyc, Gdańsk 2016, http://forum-mentorow.pl/wp-content/uploads/2015/10/Vademecum-mentoringu_23-05-2016.pdf, 2018-06-05.
  • VADEMECUM z zakresu zarządzania wiekiem, PARP, Warszawa 2011, www.parp.gov.pl/images/PARP_publications/pdf/18992vademecum45plus.pdf, 2018-06-20.