Drukuj ten rozdziałDrukuj ten rozdział

M1.02. Projektowanie i planowanie procesu mentoringu

Pytanie 10, Pytanie 11 i Pytanie 12

Ad. 10. Jak będą określane potrzeby szkoleniowe uczestników mentoringu?
Ad. 11 Jaka jest rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych?
Ad. 12. Czy w organizacji funkcjonują zasady i są wprowadzone odpowiednie polityki, które będą wspierać realizację programu, w tym jak realizowana jest polityka poufności?

Potrzeby szkoleniowe uczestników mentoringu mogą być określane m.in. z wykorzystaniem następujących narzędzi:

  • diagnoza potrzeb, dokonywana przez osobę zewnętrzną (pracownika działu np. HR lub zewnętrznego eksperta) na podstawie testu kompetencji (z możliwością porównania do wzorca kompetencji dla danego stanowiska w organizacji, jeśli taki został opracowany)
  • autodiagnoza potrzeb, dokonywana przez potencjalnego mentorowanego na podstawie testu kompetencji lub z wykorzystaniem analizy SWOT (z możliwością porównania do wzorca kompetencji dla danego stanowiska w organizacji, jeśli taki został opracowany)
  • z wykorzystaniem modelu GROW (w pierwszym etapie tego modelu określa się cel/cele).

Model GROW jest narzędziem stosowanym w mentoringu pozwalającym zaplanować proces zarówno dla organizacji jak i poszczególnych uczących się.
Nazwa GROW (rośnij) jest akronimem wskazującym na cztery istotne elementy modelu. W pracy nad rozwojem (w m. in. z wykorzystaniem mentoringu) powinny zostać uwzględnione następujące elementy:

  • GOAL – określ cel
  • REALITY – zdiagnozuj rzeczywistość
  • OPTIONS – określ opcje
  • WILL / WHAT'S NEXT? – podejmij decyzję i ustal plan

GOAL to cel, wizja stanu pożądanego, do którego uczący się (mentee) chce zmierzać. Wspieranie podopiecznego w ustalaniu wartościowych, ambitnych, a przy tym możliwych do osiągnięcia celów to jedno z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych zadań mentora.
Dobrze sformułowany cel (cele) mentoringowe powinien spełniać wymogi filtra SMART, czyli być: konkretny, mierzalny, uzgodniony, realistyczny i określony w czasie (więcej na temat filtrów i sposobów ustalania celów w kontekście oceny efektów uczenia się w module M2_JM_05)

REALITY – to aktualna sytuacja, w której podopieczny się znajduje, w jej ocenie przydatna może być analiza SWOT, szczególnie w kontekście zdiagnozowania barier wewnętrznych i zewnętrznych.

OPTIONS – to przegląd możliwości działania, które sprawią, że osiągnięcie celu stanie się możliwe. Możliowsci działań może pojawić się wiele, a efektem tej fazy jest wygenerowanie jak najwiekszej liczby alternatywnych rozwiązań. Liczba możliwości jest na tym etapie ważniejsza niż jakość oraz wykonalność każdej z nich. To z tej szerokiej bazy kreatywnych możliwości wybrany zostanie konkretny sposób działania.

WILL / WHAT'S NEXT? – to ustalenie planu działania. W tej fazie należy wykonać etapowania działań, których podjęcie jest konieczne dla osiągnięcia zamierzonego celu. Trzeba więc określić od czego zaczniemy, jakie będą kolejne kroki, czy mogą się pojawić jakieś bariery (jakie?), jakiej pomocy oczekujemy i potrzebujemy? kto może nas wspierać w dążeniu do celu? Na tym etapie długofalowym zadaniem mentora jest wzmacnianie motywacji podopiecznego.

Zarówno cele jak i rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych powinna zostać zawarta w kontrakcie mentoringowym. Kontrakt oznacza umowę (ustną lub pisemną), zawartą pomiędzy mentorem a mentee, która reguluje ich wzajemne oczekiwania i dotyczy zasad, na których będzie się opierać ich relacja. Za zainicjowanie kontraktu odpowiada mentor.
W układzie mentor-mentee można brać pod uwagę trzy obszary kontraktu:

  • organizacyjny, proceduralny (zasady związane z „technicznym" aspektem spotkań – wyznaczeniem ich miejsca i terminów, czasu trwania, wykorzystania telefonicznych i mailowych form kontaktu)
  • merytoryczny, profesjonalny (wyznaczenie celów i tematyki spotkań zgodnie z konkretnymi kompetencjami mentora)
  • psychologiczny (ustalenie zasad budujących poczucie bezpieczeństwa obydwu stron –wzajemny szacunek, szczerość, poufność przebiegu spotkań, prawo do posiadania odmiennych poglądów itp.)

Kontrakt powinien zawierać się w następujących punktach:

  1. Wyjaśnienie celu mentoringu i roli mentora
  2. Motywy, jakimi kieruje się mentor
  3. Wyjaśnienie metod pracy (np. odwołanie do cyklu Kolba)
  4. Ustalenie zasad współpracy (organizacja procesu, zasady komunikacji)
  5. Poinformowanie o znaczeniu udzielania informacji zwrotnych
  6. Zapewnienie poufności (w tym odniesienie do polityki poufności i wymagań prawnych w tym zakresie) i kwestii etycznych (nawiązanie do kodeksu etycznego organizacji, o ile taki jest opracowany).

Oprócz kodeksów etycznych organizacji istotne są także kodeksy etyczne pracy mentorów. W nich zapisane są obowiązujące zasady i reguły w zakresie wykonywanych zadań w procesie realizacji programów mentoringowych. W kodeksach etycznych praca mentorów regulowana jest najczęściej na trzech płaszczyznach: opieka nad klientem, personalne zasady postępowania i relacje zawodowe.

Opracowany kontrakt powinien zostać zaakceptowany przez obie strony, warto zawrzeć go na początku i na kolejnych spotkaniach (sesjach mentoringowych) sprawdzać, czy i w jakim stopniu ustalone zasady wymagają modyfikacji.
Na etapie planowania procesu warto wskazać, kto odpowiada za przygotowanie kontraktu (bywają takie procesy mentoringowe, w których jest to pierwsze zadanie dla mentee, a jego efekt jest następnie omawiany z mentorem). Może wystąpić taka sytuacja, że to organizacja, w której prowadzony jest proces mentoringowy opracowuje wzór kontraktu. Jest to albo wzór kontraktu dla poszczególnych uczących się lub wzór kontraktu zawierający dwie części – pierwsza to cele organizacji, które mają być zrealizowane w procesie mentoringowym, część druga to wzór (szablon) kontraktu indywidualnego do wypełnienia przez uczących się.
Rola i odpowiedzialność mentorów i mentorowanych zależy także od metody (sposobu) doboru par mentor-mentee. Dobór par może odbywać się w następujący sposób:

  • uczeń samodzielnie wybiera mentora – odpowiedzialność za dobre dopasowanie spoczywa na uczestnikach, dział HR wspiera proces w zakresie administracyjnym, proces doboru przebiega szybko i odpowiada realnym potrzebom mentee,
  • dobór na podstawie zgodności kompetencji, zastosowanie tej metody gwarantuje, że mentor ma odpowiednie kompetencje i doświadczenie kompatybilne z celami rozwojowymi uczącego się, potrzeba zaangażowania osób trzecich (czasem ekspertów zewnętrznych – konieczność zadbania o zapewnienie poufności i zastosowanie regulacji prawnych dotyczących poufności, szczególnie jeśli do procesu doboru par zatrudniona jest osoba spoza organizacji),
  • dobór na podstawie zgodności charakterologicznej i potrzeb ucznia, w tym przypadku odpowiedzialność za dobór par w całości spoczywa na osobie odpowiedzialnej (koordynatorze projektu), jest to proces czasochłonny, ale zapewniający dopasowanie na poziomie wartości i przekonań, pozwala na realizowanie celów w krótszym czasie.