M2.03. Analiza warunków istotnych dla procesu mentoringu w miejscu pracy

1. Czym jest „kultura korporacyjna”

Kultura korporacyjna odwołuje się do przekonań i zachowań, które determinują sposób, w jaki pracownicy i kierownictwo współdziałają i przeprowadzają zewnętrzne transakcje biznesowe. Często kultura korporacyjna jest implikowana, niedefiniowana wyraźnie, i rozwija się organicznie w czasie poprzez kumulatywne cechy osób, które firma zatrudnia. Kulturę firmy odzwierciedla jej dress code, godziny pracy, wyposażenie biura, świadczenia pracownicze, obroty, decyzje związane z zatrudnieniem, podejście do klientów, zadowolenie klientów i każdy inny aspekt działań.

Tworzenie kultury korporacyjnej

Kulturę firmy kształtuje wiele elementów materialnych i niematerialnych, które razem tworzą środowisko sprzyjające dobrej pracy, lub też nie. Oto część najczęściej przytaczanych aspektów:

Wartości i etyka. To, co firma określa jako swoją siłę napędową - to, co ceni - wpływa na to, na czym koncentrują się jej pracownicy. Kultura firmy, która ceni opiekę będzie inna od kultury podmiotu, dla którego ważna jest kreatywność, szybkość czy precyzja. Jedna kultura nie musi być lepsza od drugiej. Zwyczajnie oddziałuje na rodzaje pracowników, których zatrudnia i na to, nad czym wszyscy pracują.

Pracownicy. Trzeba ostrożnie dobierać osoby zatrudniane, aby budować kulturę korporacyjną pasującą do tego, z czego liderzy chcą, aby była znana. Każdy pracownik musi pasować do kultury i wartości firmy. Firmy o najbardziej pożądanej kulturze korporacyjnej inwestują dużo czasu w rekrutację i rozmowy z potencjalnymi nowymi pracownikami, ponieważ wiedzą, jak ważna jest każda osoba względem wspierania kultury.

Środowisko pracy. To, gdzie pracownicy muszą pracować istotnie oddziałuje na kulturę organizacji. Wystarczy upchnąć wszystkich w ciasnej przestrzeni jak sardynki, z niewielkim światłem i małym komfortem pracy, a masz szansę na zbudowanie kultury nastawionej na negatywność i skargi. Z kolei przestrzeń otwarta i przewiewna, z dużą ilością miejsca do pracy, wzmocni pozytywne uczucia i obniży poziom stresu. Miejsce pracy ma znaczenie.

Działania. Sposób, w jaki firma demonstruje swoje wartości i priorytety również kształtuje jej kulturę korporacyjną. Czy jej działania pasują do jej wartości, czy nie? Firmy, dla których najwyższym priorytetem jest zadowolenie klientów powinny mieć procesy i procedury zapewniające, że klienci będą zachwyceni transakcjami z firmą. Satysfakcja gwarantowana, żadnych problemów ze zwrotami, brak dat ważności dla zwrotów to zasady wspierające taką wartość.

Możliwości nawiązania więzi. Firmy, które rezerwują czas poza pracą na spotykanie się i poznawanie siebie nawzajem tworzą możliwości powstawania bardziej udanych relacji osobistych. Niektóre firmy mają coroczne spotkania poza miejscem pracy, gromadzące wszystkich pracowników, aby mogli porozmawiać o tym, co idzie dobrze, a co nie. Inne firmy planują częstsze i mniej formalne spotkania towarzyskie, mające formę drużyn softballu, kolacji składkowych i godziny koktajli w piątek.

Podstawą kultury korporacyjnej jest to, jak pracownicy czują się z pracodawcą i jak wyrażają swoją satysfakcję. Im bardziej pozytywni i spełnieni pracownicy w organizacji, tym lojalniejsi i skuteczniejsi będą. To korzyść płynąca z pozytywnej kultury korporacyjnej.

Aby dowiedzieć się więcej na temat tego, czym jest kultura organizacyjna, obejrzyj ten materiał wideo:

2. Odkrywanie problemów dotyczących satysfakcji osoby uczącej się z pracy lub procesu mentoringu, z pomocą wkładu podopiecznego

Mentoring to „wspieranie i zachęcanie ludzi do zarządzania ich własną edukacją w celu maksymalizacji swojego potencjału, rozwoju swoich umiejętności, poprawy swojej wydajności i stania się osobą, którą chcą być" (Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching & Mentoring).

Podopieczny na pierwszym miejscu: Skuteczny program mentoringu zapewnia pełne zrozumienie okoliczności i konkretnych potrzeb jego klientów i zapewnia usługę dopasowaną tak, by służyć ich najlepszym interesom oraz wspierać ich rozwój indywidualny. Określenie wartości zasygnalizuje zaangażowanie na rzecz zapewnienia usługi, która odzwierciedla misję i wizję programu oraz przedstawia dobre praktyki. Np. naszym celem jest:

• zapewnienie ustrukturyzowanych i wspieranych relacji spełniających potrzeby podopiecznego i mentora;
• wspieranie troskliwych i wspierających relacji;
• zachęcanie osób indywidualnych do rozwijania w pełni swojego potencjału;
• pomoc osobom indywidualnym w opracowywaniu ich wizji przyszłości.

Mentorzy i podopieczni powinni uwzględniać regularny przegląd relacji i rozwój, którego dokonują. W przeciwnym razie może dojść do ograniczenia szans osiągnięcia celów, które wyznaczyli - cele i działania muszą być dostosowywane i w niektórych przypadkach zmieniają się wraz z rozwojem sytuacji. Jeżeli nie monitoruje się i nie analizuje jakości relacji regularnie i szczerze, można nie rozpoznać problemów lub ich nie uznać, powodując w niektórych przypadkach nieodwracalną szkodę względem relacji.
Mentoring to chroniona relacja, w której uczenie się i eksperymentowanie następuje poprzez analizę, badanie, ponowne badanie i refleksję nad praktyką, sytuacjami, problemami, błędami i sukcesami (mentorów i podopiecznych), aby określić możliwości i luki edukacyjne.
Mentoring to pomoc osobie uczącej się/podopiecznemu w rozwoju w poczuciu własnej wartości oraz w rozwijaniu niezależności, autonomii i dojrzałości.
Relacja mentoringu to specjalna relacja, w której dwie osoby naprawdę nawiązują ze sobą kontakt. Innymi słowy, tworzą więź. Jest ona zbudowana na wzajemnym zaufaniu i szacunku, otwartości i uczciwości, gdzie każda strona może być sobą. To mocna i emocjonalna relacja. Relacja mentoringu umożliwia podopiecznemu naukę i rozwój w bezpiecznym i chronionym otoczeniu.

Dla mentora bardzo proste może być po prostu wskoczenie w sytuację i rozwiązanie problemów podopiecznego zamiast niego. Rolą mentora jest jednak pomoc podopiecznemu w samodzielnym myśleniu, dlatego też musi zadawać pytania skłaniające do myślenia, skłaniając podopiecznego do refleksji nad swoimi doświadczeniami i nauki na doświadczeniach mentora. Dialog pomiędzy mentorem i podopiecznym to szansa na:

• Odkrycie dodatkowych faktów i informacji na temat podopiecznego;
• Potwierdzenie celów, aspiracji i potrzeb podopiecznego;
• Odkrycie silnych uczuć na temat sytuacji;
• Zdefiniowanie problemów i możliwych rozwiązań;
• Odkrywanie zaangażowania podopiecznego w jego rozwój.

Strategia monitorowania i ewaluacji: Ważne jest ustalenie strategii monitorowania i oceny oddziaływania na wczesnym etapie projektowania oraz włączenie jej w codzienną aktywność. Dzięki temu będzie można prowadzić ustawiczne doskonalenie i poprawę jakości.

Monitorowanie jest prowadzone stale jak kontrola zdrowia, umożliwiając wczesną interwencję, gdy rzeczy wymknęły się spod kontroli lub w celu poprawy aspektów programu w świetle doświadczenia. Mentorzy i podopieczni powinni być głównymi autorami procesu monitoringu i końcowej ewaluacji. Spytanie ich, co uważali za najbardziej użyteczne i co czują, że powinno się zmieniać, wzmocni uczestników i zapewni wartościowy dowód ich doświadczenia mentoringu.
Metody zbierania danych z monitorowania może uwzględnić:

• zaplanowane spotkania z mentorami i podopiecznymi;
• metody zbierania stałych informacji zwrotnych (pudełka sugestii, sesje superwizyjne z mentorem);
• pisemne rejestry, np. dzienniki spotkań, plany działania śledzące podróż podopiecznego;
• dowód ze wsparcia lub sesji superwizji z mentorami;

Ważne, aby zapewnić, że cel ewaluacji jest wyraźny, gdyż wiedza o tym, co należy oceniać pomoże w identyfikacji, jakie cele zrealizowano i w jakim zakresie. Wykazuj i przekazuj rezultaty pokazujące, że program coś zmienił.
Proces ewaluacji powinien się opierać na analizie rezultatów programów i relacji mentoringu.
Sugerowane metody zbierania danych z ewaluacji:

• wywiady lub sesje informacji zwrotnych (pojedynczo lub grupowo) z mentorami, podopiecznymi i kierownikami liniowymi w odpowiednich odstępach czasu;
• uwzględnianie wywiadów końcowych;
• grupy fokusowe;
• kwestionariusze samooceny od mentorów i podopiecznych. Zdecyduj, jak często to robić. Będzie to zależeć w pewnym zakresie od czasu trwania działania mentoringu;
• ocena osiągniętych i nieosiągniętych kamieni milowych, celów i rezultatów, które są zidentyfikowane i zarejestrowane poprzez procesy planowania działania względem pożądanych rezultatów.

3. Zasady i procedury organizacyjne odpowiednie dla procesu mentoringu

Jednym z kluczowych elementów programu mentoringu jest Podręcznik zasad i procedur, zapewniający ład organizacyjny i przewodnictwo w realizacji usług określających zasady, procedury i obowiązki.
Program mentoringu powinien zawierać formalne zasady, procedury i obowiązki, aby zapewniać realizację celów. Zasady i procedury należy ustalić co najmniej dla następujących aspektów:

• Czas trwania relacji mentoringu (tj. 6 miesięcy, 1 rok itp.);
• Zasady dopasowania (podopiecznych do mentorów);
• Role i obowiązki kierownika programu, mentorów, podopiecznych i innych interesariuszy;
• To, czy uczestnictwo w działaniach grupy programu mentoringu jest obowiązkowe lub opcjonalne;
• Radzenie sobie z niedopasowaniem podopiecznego-mentora;
• Zamknięcie (relacji mentoringu).

Jest wiele różnych aspektów determinujących wysokiej jakości program mentoringu, a pisemne zasady i procedury mogą się znacznie przyczynić do długoterminowej stabilności i bezpieczeństwa programu mentoringu poprzez:

• Zapewnienie dokumentacji wizji i zasad operacyjnych organizacji. Podręcznik zasad i procedur stanowi wyraźne określenie misji programu, wartości i wizji i zapewnia ramy, które definiują zasady operacyjne i procesy programu mentoringu.
• Przekazanie personelowi jasnych wytycznych dotyczących tego, jak zarządzać programem. Podręcznik zasad i procedur zapewnia szczegółowe instrukcje krok po kroku dotyczące tego, jak zarządzać programem mentoringu i jasno określa role pracowników, oczekiwania firmy i wytyczne operacyjne dotyczące rutyny.
• Rozwiązywanie problemów zarządzania ryzykiem. Podręcznik zasad i procedur to podstawa planu zarządzania ryzykiem, ponieważ zapewnia jasne i wyraźne instrukcje dotyczące tego, jak każda część programu mentoringu będzie administrowana. Opracowanie podręcznika zasad i procedur pomoże wyeliminować niepewności dotyczące tego, jak bezpiecznie, skutecznie i spójnie realizować program mentoringu.
• Zapewnienie spójnych operacji pomimo możliwej rotacji kluczowych pracowników. Jeżeli zasady i procedury nie są udokumentowane, organizacja ryzykuje utratę kluczowej wiedzy na temat działań programu, w razie odejścia istotnego pracownika. Dzięki jasnemu uszczególnieniu w formie pisemnej sposobu realizacji programu mentoringu, możliwa jest minimalizacja utraty wiedzy organizacyjnej i zakłócenia programu. Podręcznik zasad i procedur pomoże zachować ciągłość usług programu oraz wesprze mentora w szkoleniu nowych pracowników.
• Stanowienie strategii powielania i rozszerzania programu. Podręcznik zasad i procedur stanowi spójny model rozszerzania lub powielania programu.
• Stanowienie punktu odniesienia dla ciągłej poprawy. Chociaż opracowanie podręcznika zasad i procedur to ciężka praca, to ważne zadanie zmusza organizację do zbadania swojego programu mentoringu i bycia uczciwym na temat struktury bieżących praktyk programu. Po zapisaniu, podręcznik zasad i procedur zapewnia konkretny punkt wyjścia, który umożliwi ciągłą poprawę i doskonalenie programu mentoringu.

Zasady

Zasady to stwierdzenia programowe na wysokim poziomie, które obejmują cele programu mentoringu i definiują to, co jest akceptowalne, aby zapewnić sukces programu oraz skuteczne i spójne działania programowe. Zasady są kluczowe dla tego, aby program mentoringu realizował swoje cele, a opracowuje się je przeważnie dla działań programowych, które są obowiązkowe i z natury nienegocjowalne. Np. zasada może dotyczyć poziomu kontroli, jakie wszyscy mentorzy muszą zrealizować lub tego, czy program umożliwia interakcje poza kontekstem i godzinami pracy pomiędzy mentorami i podopiecznymi. Zasady są zwyczajowo zatwierdzane i monitorowane przez radę w dziale zasobów ludzkich firmy.

Procedury

Procedury to stwierdzenia opisujące sposób, w jaki dana funkcja operacyjna jest wdrażana i zarządzana w programie mentoringu. Procedury to krótkie stwierdzenia, opisujące proces krok po kroku niezbędny do wdrożenia zasad i praktyk innej organizacji. Procedury często uwzględniają to, kto powinien realizować zadania oraz kiedy trzeba je wykonać. Przykłady procedur programu mentoringu uwzględniają proces prowadzenia sprawdzenia danych, etapy, które pracownicy będą realizować podczas dopasowywania mentora i podopiecznego oraz proces sekwencyjny dla zamknięcia dopasowania pomiędzy mentorem i podopiecznym. Procedurami zazwyczaj zarządza koordynator programu mentoringu lub inni pracownicy, ale mogą one też wymagać zatwierdzenia dyrektora zarządzającego oraz/lub zarządu.

4. Kontekst operacyjny organizacji zatrudniającej i metody pracy

Nie ma jednego idealnego modelu dla każdej organizacji. Projektując program mentoringu, warto pamiętać o uwzględnieniu i identyfikacji kluczowych aspektów organizacji zatrudniającej.

1. Cele. Czy rozwijasz liderów jutra? Lub czy pracujesz nad edukacją pracowników w zakresie pewnych procedur? Określ swoje najważniejsze cele.

2. Pożądane rezultaty. Jakie rezultaty chcesz osiągnąć? Lepsze wyniki teraz? Rozwój umiejętności zarządzania długoterminowego?

3. Metody osiągania rezultatów. Jeżeli chodzi o szkolenie umiejętności, miesięczny program coachingu może stanowić metodę. Jeżeli chodzi o planowanie sukcesji, lepiej zadziała dłuższy rodzaj programu mentoringu.

Podejmując decyzję o mentoringu, należy pamiętać o „pięciu C":

1. Pięć C (opracowanie własne)

1. Contract: Umowa - W jakim stopniu kierująca chce być organizacja względem rozwoju danej osoby? Czy są to programy dobrowolne, czy też nie?
2. Context: Kontekst - Jakie cele biznesowe zostaną osiągnięte poprzez program? Etap rozwoju kariery, planowanie sukcesji itp.
3. Culture: Kultura - Jak wiarygodny jest coaching i mentoring w kulturze? Czy członkowie ścisłego kierownictwa są dostępni, aby służyć jako mentorzy? Czy program ma wsparcie ścisłego kierownictwa?
4. Circumstances: Okoliczności - Jaki rodzaj budżetu ma organizacja na rozwój talentów? Czy cele mogą być po prostu zlecane trenerom zewnętrznym?
5. Content: Treść - Jaki temat będzie omawiany w ramach relacji mentoringu? Zrozumienie możliwej treści pomoże w określeniu rodzaju dialogu rozwojowego do prowadzenia.

Identyfikacja tych parametrów z góry pomoże wskazać rodzaje programów coachingu i mentoringu, które będą działać dla organizacji zatrudniającej.

Metody pracy

Chociaż uzgodnienia związane z mentoringu tradycyjnie odwołują się do partnerstwa dwóch osób, z czasem opracowano też inne modele, odzwierciedlające zmieniające się priorytety i praktyki miejsca pracy. Reakcje na wyzwania, takie jak budowanie zdolności, rozwój przywództwa i poprawa jakości prowadzą do utworzenia szeregu bardziej kreatywnych podejść do mentoringu. Punktem wyjściowym może być poniższe pięć modeli. W żadnym wypadku nie są one wyczerpujące i mogą być przystosowywane i zmieniane, aby pasować do innych kontekstów i okoliczności, przy czym w ramach jednego programu mentoringu działają dwa modele lub więcej.
Te pięć modeli to:

1. tradycyjny mentoring jeden na jeden (jeden mentor/jeden podopieczny);
2. mentoring grupowy (jeden mentor/jeden-czterech podopiecznych);
3. dwa na dwa (dwóch mentorów/dwóch podopiecznych);
4. mentoring zespołowy (jeden lub dwóch doświadczonych mentorów z zewnątrz z zespołem pracujący z grupą podopiecznych w tym samym zespole pracy);
5. E-mentoring.

2. Pięć modeli mentoringów (opracowanie własne)

1. Mentoring jeden na jeden (jeden mentor/jeden podopieczny): Podopiecznemu dopasowuje się odpowiedniego mentora, który wesprze jego rozwój zawodowy i osobisty.

2. Mentoring grupowy (jeden mentor/jeden-czterech podopiecznych): Grupa podopiecznych spotyka się regularnie przez wyznaczony okres, przy wsparciu doświadczonego mentora. Ten rodzaj mentoringu może zaproponować współpracownikom prowadzącym zespół, którzy mogą się czuć wyizolowani, możliwość wspólnej pracy z innymi w zakresie wspólnych wyzwań i potencjalnych obszarów rozwoju. Jeżeli dochodzi do braku mentorów w organizacjach, mentor może pracować z kilkoma podopiecznymi, spotykając się z nimi jako grupą. Może to być też model do wyboru. Ma dodatkowy bonus - umożliwia mentorowi i podopiecznym skorzystać z szerszej puli wiedzy i doświadczenia. Zalecamy, aby mentorzy oferowali sesje jeden na jeden w otoczeniu grupy, jeżeli jest taki wniosek.

3. Dwa na dwa (dwóch mentorów/dwóch podopiecznych): Ten model może stanowić możliwości dla nowych mentorów pracy z kimś o większym doświadczeniu w roli, oferując podopiecznym opcję sesji jeden na jeden z mentorem. Jest to korzystne również dla podopiecznych, gdyż mają oni szerszy zasób umiejętności i wiedzy, do której mogą się odwołać.

4. Mentoring zespołowy (jeden lub dwóch doświadczonych mentorów z zewnątrz z zespołem pracujący z grupą podopiecznych w tym samym zespole pracy): Mentoring zespołowy może uwzględniać zróżnicowaną grupę, włącznie z doświadczonymi, powszechnie uznanymi osobami, jak również z osobami zaczynającymi współpracę z zespołem. Nowoprzybyli będą mieli korzyść dodaną gotowego dostępu do sieci, a w jego ramach wsparcie, ważne informacje i kontakty. Środowisko zespołu o tych samych celach i zamierzeniach jest idealne dla mentoringu. Członkowie mogą wspierać siebie nawzajem i sobie pomagając, w końcu wzmacniając cały zespół. Jest to szansa dla mentorów, którzy świadczą tę usługę, aby rozwijać i demonstrować swoje umiejętności przywódcze.

5. E-mentoring: W czasach coraz większej zmiany technologicznej i komunikacji elektronicznej, nie zaskakuje, że technologia sieciowa jest wykorzystywana do pomocy w mentoringu i programach mentoringu. E-mentoring opiera się na komunikacji internetowej (CMC), takiej jak poczta elektroniczna i inne technologie komunikacji elektronicznej, umożliwiające realizację mentoringu.

5. Zasoby i odpowiedni personel organizacji zatrudniającej

Kluczowy personel w procesie mentoringu
Mentoring może zwiększać zadowolenie i zatrzymywanie pracowników, wzbogacać wprowadzenie nowych pracowników, czynić firmę atrakcyjniejszą dla kandydatów i szkolić liderów. A najlepsze jest to, że jest bezpłatny. W przeciwieństwie do podobnych zachęt do uczenia się jak programy szkoleniowe lub oferta płatności za kurs, mentoring wykorzystuje zasoby, które firma już ma.
Odpowiedni personel zaangażowany w proces mentoringu to:
1. Menedżer ds. HR, który pracuje też jako Kierownik Projektu Mentoringu: nadzoruje on opracowanie, wdrażanie i ewaluację programu mentoringu; wraz z mentorem i podopiecznym określa cele i zamierzenia dla Indywidualnego Programu Mentoringu (IMP);
2. Mentor: pracuje z podopiecznym nad opracowaniem i wdrożeniem Indywidualnego Planu Rozwoju (IDP), zapewnia, że projekty pracy podopiecznego mają datę początkową i końcową i nie odsuwają podopiecznego od jego obowiązków służbowych, spotyka się rutynowo z podopiecznym, aby omówić i monitorować rozwój, zapewnia informacje zwrotne i zalecenia dla pracy programu;
3. Podopieczny: spotyka się rutynowo z mentorem, aktywnie uczestniczy w działaniach mentoringu i realizacji celu, jak również zapewnia informacje zwrotne i zalecenia do ulepszenie programu.

6. Pułapki i przeszkody wpływające na proces mentoringu w miejscu pracy

Pewne pułapki i przeszkody mogą spowodować niepowodzenie programów. Poniższa lista nie jest wyczerpująca, ale może służyć do stymulacji dyskusji, na etapie planowania i projektowania, na temat czynników, przez które programy mogą ponieść porażkę.

Pułapka nr 1: Mentoring bez jasno określonego celu
Relacje poniosą porażkę w razie braku jasno określonego i uzgodnionego celu. Spotkania mają nieznaczną strukturę lub w ogóle żadnej, mogą łatwo zabłąkać się na terytorium praktyki mentoringu pozbawionym granic, spowodować stratę czasu i z trudem poddać się analizie, monitorowaniu i skutecznej ocenie.

Pułapka nr 2: Brak określonego punktu końcowego
Bez skali czasowej relacja może dryfować bez celu. Posiadanie punktu końcowego ułatwia określenie celów. Nie oznacza to jednak, że skali czasowej nie można ocenić ponownie w świetle rozwoju. Może ona też wpłynąć na częstotliwość odbywania spotkań.

Pułapka nr 3: Nieregularne spotkania i regularne przekładanie spotkań
Obie strony to osoby zajęte, które nie zawsze mają możliwość zmiany ustaleń na ostatnią chwilę. Wiedza z wyprzedzeniem, że spotkanie zostanie zorganizowane umożliwia mentorowi i podopiecznemu zaplanowanie swojego tygodnia i pewniejsze ustalenie celów oraz przygotowanie się na spotkania.

Pułapka nr 4: Niewiedza, jak ustrukturyzować spotkania i jak rozpocząć proces
Ważne, aby każde spotkanie miało plan. Określenie i ustalenie celów na początku relacji, którą wraz z postępem spotkań można odkrywać głębiej, jest również kluczowe.

Pułapka nr 5: Brak przygotowania do zamknięcia lub zakończenia relacji, lub nieadekwatne przygotowanie
Obie strony muszą się przygotować na koniec relacji. Poświęcenie czasu na omówienie i uznanie, że nie będzie ona trwała wiecznie oraz posiadanie pomysłu na czas, gdy dobiegnie ona końca jako formalne ustalenie, umożliwi uniknięcie zależności i poczucia straty. Kiedy relacja dobiega końca, może się zupełnie skończyć lub trwać dalej na innej podstawie: inny harmonogram, inne cele.

Pułapka nr 6: Zamieszanie związane z rolami - trener czy doradca
Rola mentora powoduje powszechne zamieszanie - np. często przypomina rolę doradcy. Posiadanie opisu roli z jasno określonymi celami i szansą uczestnictwa w intensywnej sesji szkoleniowej zapewni możliwość odkrywania roli i jej granic oraz uwzględnianie dodatkowych źródeł wsparcia i przewodnictwa względem problemów, które mogą się pojawić.

Pułapka nr 7: Brak doświadczenia w mentoringu - wiara, że bycie skutecznym menadżerem lub kierownikiem to dobry czynnik prognostyczny sukcesu mentoringu
Kwalifikacje do mentoringu to niekoniecznie zestaw umiejętności odnoszących sukces menadżerów lub kierowników. Mentoring to umiejętność, jak wszystkie inne, która poprawia się wraz ze szkoleniem, refleksją, praktyką i doświadczeniem.

Pułapka nr 8: Mentor jako kierownik liniowy
Wiele organizacji na mentorów wyznacza kierowników liniowych. To rzadko się sprawdza. Rolę menadżera postrzega się ogólnie jako niekompatybilną z rolą mentora, gdyż obie mają różne cele i zamierzenia w relacji z podopiecznym/pracownikiem - mentor skupia się na podopiecznym, a menadżer na pracy i organizacji.

Pułapka nr 9: Brak analizy postępów i skuteczności relacji
Mentorzy i podopieczni powinni uwzględniać regularny przegląd relacji i rozwój, którego dokonują. W przeciwnym razie może dojść do ograniczenia szans osiągnięcia celów, które wyznaczyli - cele i działania muszą być dostosowywane i w niektórych przypadkach zmieniają się wraz z rozwojem sytuacji. Jeżeli nie monitoruje się i nie analizuje jakości relacji regularnie i szczerze, można nie rozpoznać problemów lub ich nie uznać, powodując w niektórych przypadkach nieodwracalną szkodę względem relacji.

7. Problemy i przyczyny oddziałujące na proces mentoringu oraz możliwe rozwiązania

8. Bibliografia

• https://www.investopedia.com/terms/c/corporate-culture.asp#ixzz5BgpGHErF
• https://www.strategy-business.com/
• Lacey, K. (1999). Making mentoring happen: a simple and effective guide to implementing a successful mentoring program. Warriewood, NSW: Business & Professional Publishing Pty Ltd.
• University of Glasgow. Mentoring scheme best practice https://www.gla.ac.uk/myglasgow/humanresources/employeeandorganisationaldevelopment/developmentaltoolkits/mentoringtoolkit/
• CIPD - Chartered Institute of Personnel and Development (London) West Yorkshire CIPD, Branch Mentoring Programme https://www.cipd.co.uk/Images/west-yorkshire-mentoring-pack_2011_tcm18-9423.pdf
• The Scottish Social Services Council (SSSC) 2014, Mentoring: Supporting and Promoting Professional Development and Learning, www.sssc.uk.com http://www.stepintoleadership.info/assets/pdf/SSSC%20Mentoring%20guidance.pdf
• McKimm J., Jollie C. and Hatter M. (2003). Mentoring: Theory and Practice http://www.faculty.londondeanery.ac.uk/e-learning/feedback/files/Mentoring_Theory_and_Practice.pdf
• Ballasy L., Fullop M., Garringer M.: Effective Strategies for Providing Quality Youth Mentoring in Schools and Communities, Generic Mentoring Program Policy and Procedure Manual, Hamilton Fish Institute (Washington, DC 20037) http://www.hamfish.org http://www.mentoring.org/images/uploads/MentoringPolicy.pdf
• WHITE PAPER - HOW COACHING & MENTORING CAN DRIVE SUCCESS IN YOUR ORGANIZATION by Lis Merrick - Managing Director, Coach Mentoring U.K., for Chronus Corporation https://hru.gov/documents/MentoringStudio/How%20Coaching%20%20Mentoring%20Can%20Drive%20Success%20in%20Your%20Organization.pdf
• Developing Performance Mentoring Handbook, Department of Education, Training and Employment by Dr Lisa Catherine Ehrich, Queensland University of Technology, September 2013 http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-handbook.pdf