Print this chapterPrint this chapter

M2.03. Analiza warunków istotnych dla procesu mentoringu w miejscu pracy

6. Pułapki i przeszkody wpływające na proces mentoringu w miejscu pracy

Pewne pułapki i przeszkody mogą spowodować niepowodzenie programów. Poniższa lista nie jest wyczerpująca, ale może służyć do stymulacji dyskusji, na etapie planowania i projektowania, na temat czynników, przez które programy mogą ponieść porażkę.

Pułapka nr 1: Mentoring bez jasno określonego celu
Relacje poniosą porażkę w razie braku jasno określonego i uzgodnionego celu. Spotkania mają nieznaczną strukturę lub w ogóle żadnej, mogą łatwo zabłąkać się na terytorium praktyki mentoringu pozbawionym granic, spowodować stratę czasu i z trudem poddać się analizie, monitorowaniu i skutecznej ocenie.

Pułapka nr 2: Brak określonego punktu końcowego
Bez skali czasowej relacja może dryfować bez celu. Posiadanie punktu końcowego ułatwia określenie celów. Nie oznacza to jednak, że skali czasowej nie można ocenić ponownie w świetle rozwoju. Może ona też wpłynąć na częstotliwość odbywania spotkań.

Pułapka nr 3: Nieregularne spotkania i regularne przekładanie spotkań
Obie strony to osoby zajęte, które nie zawsze mają możliwość zmiany ustaleń na ostatnią chwilę. Wiedza z wyprzedzeniem, że spotkanie zostanie zorganizowane umożliwia mentorowi i podopiecznemu zaplanowanie swojego tygodnia i pewniejsze ustalenie celów oraz przygotowanie się na spotkania.

Pułapka nr 4: Niewiedza, jak ustrukturyzować spotkania i jak rozpocząć proces
Ważne, aby każde spotkanie miało plan. Określenie i ustalenie celów na początku relacji, którą wraz z postępem spotkań można odkrywać głębiej, jest również kluczowe.

Pułapka nr 5: Brak przygotowania do zamknięcia lub zakończenia relacji, lub nieadekwatne przygotowanie
Obie strony muszą się przygotować na koniec relacji. Poświęcenie czasu na omówienie i uznanie, że nie będzie ona trwała wiecznie oraz posiadanie pomysłu na czas, gdy dobiegnie ona końca jako formalne ustalenie, umożliwi uniknięcie zależności i poczucia straty. Kiedy relacja dobiega końca, może się zupełnie skończyć lub trwać dalej na innej podstawie: inny harmonogram, inne cele.

Pułapka nr 6: Zamieszanie związane z rolami - trener czy doradca
Rola mentora powoduje powszechne zamieszanie - np. często przypomina rolę doradcy. Posiadanie opisu roli z jasno określonymi celami i szansą uczestnictwa w intensywnej sesji szkoleniowej zapewni możliwość odkrywania roli i jej granic oraz uwzględnianie dodatkowych źródeł wsparcia i przewodnictwa względem problemów, które mogą się pojawić.

Pułapka nr 7: Brak doświadczenia w mentoringu - wiara, że bycie skutecznym menadżerem lub kierownikiem to dobry czynnik prognostyczny sukcesu mentoringu
Kwalifikacje do mentoringu to niekoniecznie zestaw umiejętności odnoszących sukces menadżerów lub kierowników. Mentoring to umiejętność, jak wszystkie inne, która poprawia się wraz ze szkoleniem, refleksją, praktyką i doświadczeniem.

Pułapka nr 8: Mentor jako kierownik liniowy
Wiele organizacji na mentorów wyznacza kierowników liniowych. To rzadko się sprawdza. Rolę menadżera postrzega się ogólnie jako niekompatybilną z rolą mentora, gdyż obie mają różne cele i zamierzenia w relacji z podopiecznym/pracownikiem - mentor skupia się na podopiecznym, a menadżer na pracy i organizacji.

Pułapka nr 9: Brak analizy postępów i skuteczności relacji
Mentorzy i podopieczni powinni uwzględniać regularny przegląd relacji i rozwój, którego dokonują. W przeciwnym razie może dojść do ograniczenia szans osiągnięcia celów, które wyznaczyli - cele i działania muszą być dostosowywane i w niektórych przypadkach zmieniają się wraz z rozwojem sytuacji. Jeżeli nie monitoruje się i nie analizuje jakości relacji regularnie i szczerze, można nie rozpoznać problemów lub ich nie uznać, powodując w niektórych przypadkach nieodwracalną szkodę względem relacji.