Print bookPrint book

M2.04 Realizacja procesu mentoringu

Site: EcoMentor Blended Learning VET Course
Course: Kurs dla mentora w sektorze eko-przemysłu
Book: M2.04 Realizacja procesu mentoringu
Printed by: Guest user
Date: Wednesday, 29 May 2024, 8:10 PM

1. Stosowanie technik i metod mentoringu w celu realizacji rezultatów i celów edukacyjnych osoby uczącej się

Mentoring może służyć w wielu różnych sytuacjach i na różnych etapach życia zawodowego, np.:

  • Wprowadzenie do nowego podmiotu;
  • Osoby pracujące w celu uzyskania awansu;
  • Personel, który zmienił role w dziale lub organizacji;
  • Personel w ustrukturyzowanych programach edukacyjnych;
  • Zmiany stanowisk np. z powodu restrukturyzacji;
  • Ustawiczny rozwój zawodowy.

Są różne sposoby wsparcia podopiecznego, wzmocnienia go i przekazania konstruktywnych informacji zwrotnych. Przy każdej metodzie ważne, aby mieć świadomość jej celu, odpowiedniości, możliwego oddziaływania i jej wartości dla podopiecznego.
Metody mogą uwzględniać:

  • Dawanie rad – proponowanie podopiecznemu Twojej opinii na temat najlepszego sposobu działania;
  • Przekazywanie informacji – przekazywanie informacji o danej sytuacji (np. kontakt w celu uzyskania zasobów);
  • Działanie w ramach wsparcia – robienie czegoś w imieniu podopiecznego;
  • Obserwowanie i przekazywanie informacji zwrotnych – towarzyszenie w pracy i obserwacja przez jedną lub dwie strony Obserwacja połączona z konstruktywną informacją zwrotną to potężne narzędzie edukacyjne;
  • Analiza – refleksja na temat doświadczenia może rozwijać zrozumienie, umożliwiające uwzględnianie przyszłych potrzeb, odkrywanie opcji i strategii.

Wybór technik może się odbywać z uwzględnieniem wielu czynników, np.:

  • Wartość i zasady, na których opiera się system mentoringu – w tym przypadku zachęcanie do samowystarczalności i wzmacnianie;
  • Wspólne rozumienie przez podopiecznego i mentora celu relacji mentoringu;
  • Jakość i poziom relacji zawodowej;
  • Poziom doświadczenia i potrzeba podopiecznego;
  • Poziom samoświadomości podopiecznego i komfortu w procesie mentoringu.

Mentoring to wzmacniające doświadczenie dla podopiecznego, dlatego też istotne jest, aby wybranej strategie zwiększały autonomię podopiecznego. Od podopiecznego oczekuje się negocjowania potrzebnych form wsparcia na początkowym etapie poprzez stosowanie procesów samopomocowych, takich jak dzienniki uczenia się, dzienniki samooceny, spotkania przeglądowe i informacje zwrotne. Relację można wykorzystać do rozwoju umiejętności obu stron, a zależy ona od czytelnej komunikacji. Ta bardzo ważna komunikacja może skorzystać na analizie wielu kluczowych umiejętności, aktywnym słuchaniu i zadawaniu pytań.

Umiejętność aktywnego słuchania

Aktywne słuchanie to umiejętność słuchania i uwewnętrzniania tego, co jest powiedziane, czyli głównie słuchanie i rozumienie. Aby przekazać komunikat aktywnego słuchacza zaangażowanego w dyskusję, okazać zainteresowanie, zdobyć zaufanie i szacunek, można użyć całego siebie.
Można to osiągnąć poprzez komunikację werbalną i niewerbalną. Komunikacja niewerbalna ma większe oddziaływanie niż same słowa, a więc wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, zachęty niewerbalne (np. kiwanie głową) i postawa (delikatne pochylanie się ku podopiecznemu, wykazywanie zainteresowania) przyczynią się do rozwoju profesjonalnej relacji i poprawią poziom dyskusji.
Można też użyć otoczenia, aby utworzyć odpowiedni klimat do dyskusji. Celem jest ciche, miłe i relaksujące otoczenie, bez barier fizycznych (np. biurko pomiędzy mentorem i podopiecznym), w którym odbywa się spotkanie.

Stosowanie sztuki zadawania pytań

Zadawanie pytań, jeżeli używane skutecznie, to bardzo użyteczne i potężne narzędzie. Umożliwia relacji podopieczny-mentor rozwój, pomoc mentorowi w zrozumieniu sytuacji lub dylematu podopiecznego, pomoc podopiecznemu w odkrywaniu i rozumieniu jego doświadczeń, w nadziei na sformułowanie dróg i działań ku przyszłości. Jest wiele powodów, aby zadawać pytania, np.:

  • Zaspokojenie ciekawości
  • Uzyskanie lub doprecyzowanie informacji
  • Pomoc w odkrywaniu danej kwestii
  • Przyjrzenie się możliwym alternatywom
  • Sprawdzenie zrozumienia
  • Podważenie sprzeczności, poglądów itp.
  • Popchnięcie dyskusji do przodu
  • Kierowanie dyskusją

Z efektem wywoływanym przez pytania i ich mocą, ważne, aby wybrać te, które są najbardziej przydatne. Pytania można podzielić zasadniczo na dwa rodzaje - pytania zamknięte lub otwarte.

Pytania otwarte: Są to pytania, które wymagają więcej niż tylko odpowiedź „tak" lub „nie". Zazwyczaj zaczynają się od „jak?", „gdzie?", „co?", „kto?". Pytania zaczynające się w ten sposób mogą służyć do:

  • Zdobycia informacji – „Co się stało w wyniku...?"
  • Odkrywania kwestii osobistych – „Jaki jest Twój pogląd na...?", „Co chcesz osiągnąć?", „Jak się czujesz z tym, że masz...?"
  • Uwzględnij i odkrywaj ścieżki – „Jakie są możliwe opcje...?", „Co może pomóc, gdy...?", „Jak poradziłbyś sobie z...?"

Pytania zamknięte: Są to pytania, na które odpowiedź to „tak" lub „nie", a które zawężają możliwość rozwijania przez podopiecznego, zamykając dyskusję, np. „Czy...?". Dalsze stosowanie pytań zamkniętych ograniczy dyskusję, powodując, że podopieczny będzie mówił mniej, a mentor będzie zadawał coraz więcej pytań. Ogólnym skutkiem będzie kiepska komunikacja i trudne środowisko pracy. Zdarzają się sytuacje, gdy pytania zamknięte są użyteczne. Można je wykorzystać do podsumowania i potwierdzenia dyskusji, popędzenia stron i umieszczenia ich na tym samym poziomie, np. „A zatem mówisz, że nie masz problemu z...?".

Unikaj zadawania wielu pytań. Jest wiele różnych pytań zadawanych w tym samym zdaniu. Są niejasne, powodują zamieszanie i powstrzymują obie strony od skupienia się na spotkaniu.

2. Mentoring z użyciem modelu GROW

Model GROW to dobry sposób na ustrukturyzowanie spotkania z podopiecznym. Można zacząć od celu lub logicznie przejść przez model, albo też poruszać się dookoła modelu, zaczynając od rzeczywistości i idąc ku celowi, jeżeli tak jest najlepiej. Należy zawsze pamiętać, aby skończyć na przyszłości i zapewnić, że podopieczny jest odpowiednio przygotowany. Model jest przedstawiony poniżej.
Model GROW (Manchester Metropolitan University)


Goals: Cele – Pozwól podopiecznemu skoncentrować się na przyszłości i nad tym, co ON chce osiągnąć jako osoba. Nie chodzi o to, co Twoim zdaniem powinno być jego celem.

Reality: Rzeczywistość – Zadawaj pytania, aby pomóc podopiecznemu ustalić, gdzie teraz jest. Jeżeli pracujesz z daną osobą bezpośrednio, może zaistnieć potrzeba przekazania jej informacji zwrotnej na temat faktycznych wyników pracy. Zachęć osobę do uzyskania informacji zwrotnych na temat wyników od bezpośredniego kierownika liniowego, jeżeli nie pracujesz z nią bezpośrednio, gdyż pomoże jej to w określeniu sytuacji bieżącej.

Options: Opcje – pomóż podopiecznemu określić, jakie różne opcje są dla niego otwarte i zadawaj pytania, aby pomóc mu odkrywać rzeczywistość każdej z tych opcji. Dziel się swoim doświadczeniem, jeżeli podopieczny zmaga się z identyfikacją wystarczających opcji i strzeż się bycia zbyt kierującym.

Will: Przyszłość – Zachęć podopiecznego do zaprojektowania planu działania, który ustalił oraz do wyznaczenia celów typu SMART (Specyficzny, Mierzalny, Osiągalny, Realistyczny, Terminowy) - celów, które są skonkretyzowane, mierzalne, osiągalne, realistyczne i terminowe dla podopiecznego w jego bieżącej sytuacji i które mają wyraźną skalę czasową.

SMART oznacza:

  1. Specyficzny – Cele powinny określać, co chcą osiągnąć.
  2. Mierzalny – Powinno być się w stanie zmierzyć, czy realizuje się cele, czy też nie.
  3. OsiągAlny - Czy określone cele są wykonalne i osiągalne?
  4. Realistyczny – Czy można realistycznie osiągnąć cele za pomocą posiadanych zasobów?
  5. Terminowy – Kiedy chcesz osiągnąć ustalone cele?



3. Jak osoby indywidualne się uczą


Model uczenia się (opracowanie własne na podstawie Manchester Metropolitan University)

Ten wykres pokazuje proces uczenia się. Podążając za wykresem, jesteśmy w stanie osadzić nasze uczenie się, a częścią roli mentora jest zachęcanie podopiecznych do przepracowania cyklu edukacyjnego. Styl uczenia się danej osoby determinuje to, gdzie będzie chciała naturalnie spędzić więcej czasu. Np. aktywiści będą chcieli spędzać czas na przechodzeniu do nowych doświadczeń i będzie trzeba ich zachęcać do wspominania i refleksji na temat doświadczeń, w których właśnie uczestniczyli. Teoretycy będą niechętni do wypróbowywania nowych rzeczy, dopóki nie będą mieli wszystkich informacji, jakie można zdobyć. Pragmatycy będą chcieli pomyśleć i mieć dużo czasu na zaplanowanie sposobu podejścia do rzeczy. Osoby refleksyjne będą musiały przejść od analizowania tego, co się wydarzyło do wypróbowywania nowych doświadczeń.

Rozumienie stylu uczenia się podopiecznego pomaga w pokazaniu części cyklu edukacyjnego, ku której będzie się skłaniać indywidualnie oraz gdzie może potrzebować małego popchnięcia. Łatwym sposobem na dowiedzenie się, jaki styl uczenia się preferuje dana osoba jest poproszenie jej, aby opisała coś, czego się nauczyła i jak to zrobiła. Np. jazda na rowerze, gra na instrumencie muzycznym, uczenie się języka lub sposób składania mebli pakowanych do pudeł. To dobrze pokaże, jak podopieczny lubi się uczyć. Warto też rozpoznać swój styl uczenia się, aby mieć świadomość obszarów, które można pominąć, gdyż nie pasują do naturalnego sposobu uczenia się.

4. Praca z osobą uczącą się podczas kształcenia

Rola mentora

Relacja pomiędzy mentorem a podopiecznym jest bardzo skoncentrowana na podopiecznym – na jego rozwoju zawodowym i osobistym. Może uwzględniać dawanie rad, przekazywanie informacji, ustalanie faktów, wskazywanie, samoocenę itp. Niezależnie od metody, nacisk kładzie się zawsze na umożliwieniu podopiecznemu przejęcia władzy nad własnym rozwojem i środowiskiem oraz wzmocnienie go w tym celu. Aby umożliwić to przejście, niezbędne są umiejętności interpersonalne. Obejmują one skuteczne słuchanie, empatię, rozumienie podejścia nieoceniającego oraz umiejętność ułatwiania procesu poprzez umiejętne zadawanie pytań.
Rolą mentora jest: słuchanie, zadawanie pytań, przekazywanie informacji, wiedzy na temat organizacji, dawanie rad na temat rozwoju kariery, przedstawianie różnych perspektyw, oferowanie wsparcia i zachęty, posługiwanie się własnym doświadczeniem w razie potrzeby, konfrontacja i dyskusja na temat bieżących problemów, przewodzenie i podejmowanie decyzji na wczesnych etapach relacji.
Jest to też zachęcanie podopiecznego do: słuchania, precyzowania rozumienia, dzielenia się myśleniem, analizy i refleksji na swój temat, zmiany założeń, brania pod uwagę różnych perspektyw, opracowania i zarządzania planem kariery, brania odpowiedzialności za własny rozwój, podejmowania decyzji w celu maksymalizacji rezultatów relacji mentoringu.

Rola podopiecznego

Od podopiecznego oczekuje się przejęcia własności i prowadzenia relacji, wykorzystywanie wiedzy i doświadczenia mentora w miarę potrzeby. Od podopiecznego oczekuje się bycia otwartym, uczciwym i nastawionym na odbiór, aby umożliwić mentorowi rozmawiać otwarcie i szczerze, w celu pomocy podopiecznemu w przejęciu władzy nad własnym rozwojem i środowiskiem.
Umiejętności interpersonalne są niezbędne i obejmują skuteczną komunikację werbalną, słuchanie, zadawanie pytań i rozumienie, aby wydobyć i użyć wymaganą informację od mentora.
Rolą podopiecznego jest: komunikacja swoich okoliczności w sposób jasny, spójny i uczciwy, zadawanie pytań, gdy nie rozumie czegoś w pełni, przekazywanie informacji, wiedzy o organizacji/zawodzie i karierze, aby pomóc mentorowi w zapewnieniu rad i pomocy, działanie zgodnie z radą w zakresie rozwoju kariery, przyjmowanie różnych perspektyw, akceptowanie wsparcia i zachęcania, przekazywanie własnego doświadczenia, aby wspomóc dyskusje, przewodzenie, prowadzenie i podejmowanie decyzji – gdy relacja jest już ustanowiona.

Relacja mentoringu

Relacja mentoringu może być potężnym doświadczeniem pozytywnym. Umożliwia i rozwija większe poczucie pewności siebie, poprawiając umiejętności zawodowe i osobiste obu stron. Aby zapewnić powodzenie doświadczenia/relacji, potrzebnych jest wiele czynników.

Czynniki powodzenia

Jest wiele czynników, które przyczynią się do udanej relacji pomiędzy mentorem i podopiecznym:

  • Jasne wytyczne, co do ról i obowiązków obu stron
  • Uzgodnione i wspólne rozumienie charakteru i rodzaju wsparcia
  • Zaangażowanie na rzecz zasad i wartości systemu mentoringu
  • Umiejętności mentora i podopiecznego
  • Czytelna komunikacja w obu kierunkach
  • Czytelna komunikacja to podstawa dla wszystkich innych czynników.

Dzięki konstruktywnemu i pełnemu empatii dialogowi relacja może się rozwijać, umożliwiając obu stronom przekazywanie swoich pomysłów, nawiązywanie dyskusji i kontynuowanie rozwoju zawodowego. W takim środowisku obie strony mogą dobrze prosperować.

5. Zapewnienie, że osoba ucząca się ma odpowiednie wsparcie ze strony kierownictwa i współpracowników w miejscu pracy

Tradycyjnie mentoring to długoterminowe przekazywanie wsparcia, przewodnictwa i rad. W miejscu pracy zdaje się opisywać relację, w której bardziej doświadczony współpracownik używa swojej większej wiedzy i rozumienia pracy lub miejsca pracy, aby wesprzeć rozwój młodszego lub niedoświadczonego członka personelu. Jest to też forma stażu, w której niedoświadczona osoba ucząca się poznaje „tajemnice handlowe" od doświadczonego współpracownika, wspierana w nowoczesnym stażu szkoleniem poza miejscem pracy.

Ważnym elementem procesu mentoringu jest organizacja, atmosfera, w jakiej mentoring się odbywa. Zazwyczaj zakłada się, że organizacja wspiera istnienie formalnego programu mentoringu. Nie można tego jednak zakładać lub zostawiać przypadkowi. Organizacja musi być aktywnym uczestnikiem. Organizacja nie ma wchodzić w prywatność relacji mentoringu – zamiast tego powinna rozwijać mentorów i podopiecznych poprzez szkolenie i kształcenie. Powinna zapewniać czas i zasoby niezbędne pracownikom do uczestnictwa. Poprzez koordynatorów i komitety, organizacja powinna stale oceniać procesy, być dostępna w celu interwencji, pomocy i korekty.
Nie wszystkie miejsca pracy lub nie wszystkie stanowiska oferują równe szanse uczenia się. Być może najważniejszym czynnikiem kontekstowym związanym z uczeniem się w miejscu pracy jest sposób organizacji pracy.

Tradycyjna organizacja Fordist stanowi skrajna formę podziału pracy: pracownicy mają wąskie opisy stanowisk, powtarzalne zadania, kontrolowane procedury i niewiele możliwości podejmowania niezależnych decyzji. W takiej okazji nie ma wiele szans uczenia się i rozwoju. Na drugim końcu kontinuum są organizacje, w których praca wciąż dostarcza nowych wyzwań i możliwości edukacyjnych. W takich miejsca pracy pracownicy rotują pomiędzy stanowiskami, zadania są wykonywane przez współpracujące i samozarządzane zespoły o znacznej autonomii, a pracowników zachęca się do dzielenia się swoim doświadczeniem i rozwijania swojej pracy.

Choć organizacja pracy określa kontekst i warunki uczenia się, to wzajemna interakcja pomiędzy daną osobą a miejscem pracy determinuje uczenie się. Charakter uczestnictwa danych osób w uczeniu się w miejscu pracy zależy od zakresu, w jakim miejsce pracy zapewnia możliwości takiego uczestnictwa oraz od zakresu, w jakim dane osoby wybierają korzystanie z takich możliwości. Dlatego też, choć miejsce pracy tworzy możliwości, najważniejsze dla uczenia się osób indywidualnych jest to, jak uczestniczą i współdziałają w swoich miejscach pracy. W związku z powyższym, wiedza jest wspólnie budowana poprzez interakcje pomiędzy praktyką społeczną a osobami indywidualnymi uczestniczącymi w tej praktyce. Dlatego też ważne jest uznanie miejsc pracy jako miejsc uczenia się.

Rozległe środowisko pracy oferuje możliwości udziału w wielu różnych społecznościach praktyki, podczas gdy ograniczona społeczność pracy ogranicza możliwości partycypacji.
Trzy rodzaje możliwości uczenia się są najważniejsze dla tworzenia rozległych środowisk uczenia się:

  1. szansa zaangażowania w różne społeczności praktyki w miejscu pracy i poza nim;
  2. organizacja stanowisk umożliwiająca zapewnienie pracownikom możliwości wspólnego budowania swojej wiedzy i doświadczenia;
  3. szansa stosowania wiedzy teoretycznej na kursach poza stanowiskiem (prowadząca do kwalifikacji opartych na wiedzy).

Badania organizacyjne uczenia się w miejscu pracy podkreślają też, że obowiązkiem organizacji pracy jest utworzenie sprzyjającej atmosfery i innych warunków wstępnych uczenia się osób indywidualnych, grup i całych społeczności pracy. Innymi słowy, niezbędna jest przestrzeń do uczenia się i myślenia.

6. Mentoring wspierający odnoszące sukces programy uczenia się w miejscu pracy

Czym jest uczenie się w miejscu pracy?

Programy uczenia się w miejscu pracy zapewniają staże, mentoring, symulacje miejsca pracy oraz praktyki, wraz z badaniem w klasach. W programie uczenia się w miejscu pracy, polecenia w klasie wiąże się z umiejętnościami w miejscu pracy poprzez umieszczenie poza szkołą, aby umożliwić uczniom zdobycie doświadczenia z pierwszej ręki na temat tego, co osoby dorosłe robią w pracy.

W kontekście ścieżek kariery uczenie się w miejscu pracy odgrywa najważniejszą rolę w tworzeniu mostu pomiędzy klasą a światem pracy, prowadząc do lepszych rezultatów edukacyjnych i zawodowych dla uczestników.
Uczenie się w miejscu pracy pomaga uczniom w kontekstualizacji, wzmocnieniu i przełożeniu na praktykę tego, czego nauczyli się w klasie, podczas precyzowania celów edukacyjnych i zawodowych oraz poprawy bezpośrednich i długoterminowych perspektyw zawodowych.

Uczenie się w miejscu pracy obejmuje działania odbywające się w miejscach pracy oraz uwzględniających przypisanie pracownikowi lub uczniowi istotnych zadań zawodowych przez pracodawcę w celu rozwoju umiejętności, wiedzy i gotowości pracownika lub ucznia do pracy oraz wsparcia wejścia na konkretny obszar kariery lub uzyskania w nim awansu.
Uczenie się w miejscu pracy rozszerza się na miejsce pracy poprzez szkolenia w miejscu pracy, mentoring i inne wsparcie w zakresie kształcenia ustawicznego i rozwoju umiejętności.

Uczestnicy uczenia się w miejscu pracy muszą mieć możliwości zaangażowania się w odpowiednio złożone i stosowne zadania (tj. zadania reprezentatywne dla pracy w konkretnej branży, a nie ogólne role wspierające) dopasowane do celów zawodowych uczestników.
Uczenie się w miejscu pracy powinno się odbywać w środowiskach pracy wspierających uczenie się, poprzez zapewnienie odpowiedniego mentoringu i nadzoru. Uczestnicy powinni mieć możliwość zaangażowania się w uczenie się w miejscu pracy przez trwały okres, aby zapewnić, że mają odpowiednią możliwość wykonywania istotnych zadań zawodowych.
Takie zadania są ważne, ponieważ zapewniają osobom uczącym się możliwości rozwijania umiejętności i zdobywania doświadczeń odpowiednich względem konkretnej branży, umożliwiając im udane wejście w karierę i awans.

Rola mentorów w udanym uczeniu się w miejscu pracy

Mentoring w miejscu pracy określa się jako ważny aspekt uczenia się w miejscu pracy w projektach prowadzonych zgodnie z ustawą o możliwościach przechodzenia pomiędzy szkołą a pracą. Nawiązując relacje z troskliwymi i kompetentnymi osobami dorosłymi, które potrafią udzielać wsparcia emocjonalnego i ułatwiać rozwój umiejętności, mniej doświadczona młodzież i dorośli łatwiej przejdą od szkoły do pracy. Mentoring w miejscu pracy wymaga zobowiązania do partnerstwa, które wymaga czasu, energii i zasobów wykwalifikowanych mentorów, pracowników szkoły i samych osób uczących się. Tak jak w innych działaniach, mentoring w miejscu pracy wymaga planowania, szkolenia, monitorowania i oceny, aby zapewnić, że osoby indywidualne prowadzone w ramach mentoringu osiągają pozytywne rezultaty.

Mentorzy odgrywają istotną rolę w promocji uczenia się w miejscu pracy i rozwoju umiejętności, podczas gdy podopieczni zwiększają skuteczność i produktywność w pracy. Rola mentorów stała się kluczowa w ułatwianiu indywidualnego uczenia się i rozwoju umiejętności. Z drugiej strony, mentoring może pomóc mentorom we wzmocnieniu lub, faktycznie, podwojeniu ich bazy wiedzy. Zwiększa ich pewność siebie i satysfakcję z pracy. Mentoring ma korzyści dla wszystkich.

Mentorzy mogą być skutecznymi promotorami uczenia się w miejscu pracy poprzez:

Tworzenie spersonalizowanego środowiska uczenia się:

Mentorzy mogą tworzyć nieformalne otoczenie, podczas gdy podopieczni mogą swobodnie do nich podejść i poprosić o sugestie. Mogą zrozumieć indywidualne style uczenia się oraz preferencje swoich podopiecznych, a następnie dopasować do nich proces uczenia się. Dlatego też mogą zapewnić skuteczne kierowane uczenie się dla największej korzyści swoich podopiecznych.

Ułatwianie przejścia ze szkoły do miejsca pracy:

Debiutanci mają umiejętności, ale brakuje im doświadczenia w ich wykorzystywaniu w nowym środowisku. Dlatego też mentorzy pomagają podopiecznym przekształcać te umiejętności, aby pasowały do ich obowiązków w pracy poprzez terminową analizę i prowadzenie.

Zapewnianie wsparcia emocjonalnego i zawodowego:

Mentorzy pomagają podopiecznym we wszystkich sytuacjach pojawiających się w nowym miejscu pracy. Robią wszystko, co konieczne, aby podopieczni czuli się dobrze. Widzą, że podopieczni czują się komfortowo i dają z siebie wszystko. Kiedy podopieczni mają pewność, że doświadczony współpracownik się nimi opiekuje, mogą się skoncentrować na szybkiej nauce umiejętności potrzebnych na stanowisku.

Planowanie, monitorowanie i ocenę uczenia się osoby indywidualnej:

Tak jak przy innych procesach pedagogicznych, uczenie się w miejscu pracy wymaga planowania, monitorowania i oceny indywidualnych postępów w zmierzaniu do określonych rezultatów. Mentorzy grają tę rolę perfekcyjnie.

Inspirowanie podopiecznych i rzucanie im nowych wyzwań:

Mentorzy wykazują się ogromną znajomością tematu, który realizują. Dlatego też nie boją się stawiania wyzwań swoim podopiecznym, których wyniki są gorsze, odgrywając rolę proaktywną jako przewodnik. Zachowują się i działają w najlepszym interesie swoich podopiecznych, w ten sposób wzbudzając ich szacunek.

Naukę, jak w praktyce się uczyć:

Dzięki doświadczeniu zdobywanemu przez lata praktyki w danym obszarze, mentorzy mogą się dzielić z podopiecznymi przydatnymi anegdotami, umożliwiającymi im radzenie sobie z różnymi trudnymi sytuacjami w miejscu pracy. Dlatego też mogą się przyczyniać do budowania pewności siebie u swoich podopiecznych.

7. Konflikt w procesie mentoringu

Pozytywna relacja mentor-podopieczny jest niezbędna dla udanego procesu mentoringu.
Mentor powinien być w stanie radzić sobie z konfliktem, identyfikować problemy i znajdować rozwiązania.
Skuteczni mentorzy tworzą wspierające środowisko, w którym mentorzy i podopieczni mogą:

  • swobodnie i pewnie się wyrażać i ufać źródłu konfliktu;
  • starać się zidentyfikować wspólny cel w drodze kompromisu;
  • pozostać skupieni na rozwiązaniu:
  • zarządzać ryzykami niesionymi przez konflikt i oceniać je.

Konflikty to naturalny skutek połączenia różnych ludzi i poproszenia ich o to, aby działali jak partnerzy. Jeżeli para w mentoringu może przepracować konflikty poprzez docenienie swojej różnorodności, bogactwa odmiennych punktów widzenia, pochodzenia i doświadczenia, może też się wiele nauczyć od siebie nawzajem, szczególnie dzięki temu, że ich sposoby myślenia się różnią. Widziane z tej perspektywy różnice mogą stanowić o sile, a nie słabości relacji.

Zarządzanie konfliktem może być zdrowym sposobem na otwarcie linii komunikacji, rozpoczęcie rozwiązywania problemu i dyskutowanie o zmianie. Wiedza o tym, jak najlepiej zarządzać konfliktem, ma wiele korzyści dla mentora i podopiecznego. W wielu przypadkach konflikt w miejscu pracy wydaje się być po prostu naturalną koleją rzeczy. Wszyscy widzieliśmy sytuacje, w których różni ludzie o różnych celach i potrzebach doświadczali konfliktu. Wszyscy widzieliśmy często intensywne animozje personalne, które mogą z tego wyniknąć. Jednak to, że konflikt występuje, nie musi koniecznie być czymś złym: dopóki skutecznie się go rozwiązuje, może prowadzić do rozwoju osobistego i zawodowego. W wielu przypadkach skuteczne rozwiązanie konfliktu czyni różnicę pomiędzy skutkami negatywnymi i pozytywnymi.

Dobra wiadomość jest taka, że pomyślne rozwiązanie konfliktu umożliwia rozwiązanie wielu problemów, które ten ujawnił, jak również uzyskanie korzyści, których na początku nikt się nie spodziewał:

Lepsze zrozumienie: Dyskusja niezbędna do rozwiązania konfliktu zwiększa świadomość ludzi na temat sytuacji, dając im wgląd w to, jak mogą zrealizować własne cele bez podważania celów innych osób.

Większa spójność grupy: Skuteczne rozwiązanie konfliktu umożliwia członkom zespołu rozwinięcie silniejszego wzajemnego szacunku oraz przywrócenie wiary w możliwość współpracy.

Lepsza znajomość samego siebie: Konflikt sprawia, że osoby muszą przeanalizować swoje cele bardziej szczegółowo, pomagając im zrozumieć rzeczy, które są dla nich najważniejsze, poprawiając koncentrację i zwiększając skuteczność.

Jeżeli konflikt nie zostanie skutecznie rozwiązany, efekty mogą być niszczące. Sprzeczne cele mogą szybko przerodzić się w osobistą niechęć. Praca zespołowa się psuje. Dochodzi do marnowania talentów, ponieważ ludzie przestają się angażować w pracę. Łatwo może dojść do błędnego koła negatywności i wzajemnego oskarżania się. Jeżeli chcesz, żeby zespół lub organizacja dalej skutecznie pracował, musisz jak najszybciej zatrzymać to błędne koło.

8. Style radzenia sobie z konfliktem

W latach 70. XX wieku, Kenneth Thomas i Ralph Kilmann określili pięć głównych stylów radzenia sobie z konfliktem, które różnią się stopniem kooperatywności i asertywności. Twierdzili, że ludzie mają zazwyczaj swój preferowany styl rozwiązywania konfliktu. Zauważyli też, że różne style były najbardziej przydatne w różnych sytuacjach. Opracowali Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), które pozwala na identyfikację stylu radzenia sobie z konfliktem. Thomas i Kilmann rozróżniali następujące style radzenia sobie z konfliktem:


Style radzenia sobie z konfliktem (orpacowanie własne na podtawie Thomas and Kilmann)

1. Rywalizacja: Ludzie skłaniający się ku stylowi opartemu na rywalizacji przyjmują twarde stanowisko i wiedzą, czego chcą. Zazwyczaj działają z pozycji siły, wynikającej z takich elementów jak pozycja, ranga, doświadczenie lub umiejętność perswazji. Styl ten może być przydatny w razie sytuacji awaryjnej i konieczności podjęcia szybkiej decyzji, gdy decyzja jest niepopularna, lub w obronie przed kimś, kto próbuje egoistycznie wykorzystać sytuację. Jednak użyta w mniej nagłych sytuacjach, może pozostawić ludzi poranionych, niezadowolonych i urażonych.

2. Współpraca: Ludzie skłaniający ku stylowi opartemu na współpracy próbują spełnić potrzeby wszystkich zaangażowanych osób. Mogą oni być bardzo asertywni, ale w przeciwieństwie do stylu opartego na rywalizacji, skutecznie współpracują i uznają, że każdy jest ważny. Styl ten przydaje się, gdy trzeba zebrać wiele różnych punktów widzenia i określić najlepsze rozwiązanie, gdy w grupie pojawiały się już konflikty, lub gdy sytuacja jest zbyt ważna, aby pozwolić na kompromis.

3. Kompromis: Osoby preferujące styl oparty na kompromisie próbują znaleźć rozwiązanie, które przynajmniej częściowo zadowoli każdego. Od wszystkich oczekuje się rezygnacji z czegoś, a osoba idąca na kompromis również musi coś odpuścić. Kompromis przydaje się, gdy koszt konfliktu jest wyższy niż koszt przegranej, gdy równi przeciwnicy są w klinczu, i gdy zbliża się deadline.

4. Przystosowanie się: Styl ten wskazuje chęć spełnienia potrzeb innych osób kosztem własnych potrzeb. Taka osoba często wie, kiedy zrezygnować z czegoś na rzecz innych, ale może dać się namówić na poddanie się, nawet gdy nie jest to konieczne. Taka osoba nie jest asertywna, ale wysoce skłonna do współpracy. Przystosowanie się jest odpowiednie, gdy dane kwestie są istotniejsze dla drugiej strony, gdy pokój jest bardziej wartościowy niż wygrana, lub gdy chce się być na takiej pozycji, aby odebrać "przysługę", którą się dało. Ludzie jednak mogą nie odpłacić za przysługę, więc podejście to raczej nie daje najlepszych efektów.

5. Unikanie: Osoby preferujące ten styl chcą całkowicie uniknąć konfliktu. Styl ten charakteryzuje delegowanie decyzji kontrowersyjnych, akceptowanie decyzji domyślnych oraz niechęć do ranienia czyichkolwiek uczuć. Może być odpowiedni, gdy zwycięstwo jest niemożliwe, gdy problem jest nieistotny, lub gdy ktoś inny ma lepszą pozycję do rozwiązania problemu. Jednak w wielu sytuacjach jest to podejście słabe i nieskuteczne.

Rozumiejąc różne style, możesz je wykorzystać do zastanowienia się nad najbardziej odpowiednim podejściem (lub mieszaniną podejść) względem sytuacji, w której się znajdujesz. Możesz też pomyśleć o własnym instynktownym podejściu i dowiedzieć się, jak je zmienić, jeżeli to konieczne. W sytuacji idealnej można przyjąć podejście pasujące do sytuacji, rozwiązujące problem, szanujące uzasadnione interesy innych osób i naprawiające zniszczone relacje pracownicze.

9. Teoria, metody i modele rozwiązywania konfliktów, których można użyć w procesie mentoringu

Należy zdefiniować proces reakcji na konflikty i rozwiązywaniach ich.
Chcemy wprowadzić „podejście relacyjne oparte na interesach" (Interest-Based Relational Approach - IBR). Ten rodzaj rozwiązywania konfliktów szanuje indywidualne różnice, pomagając ludziom uniknąć zbytnie okopania się na danej pozycji.
Rozwiązując konflikt zgodnie z tym podejściem, postępujesz zgodnie z następującymi zasadami:

Upewnij się, że priorytetem są dobre relacje: Upewnij się, że traktujesz innych ze spokojem i starasz się budować wzajemny szacunek. Zrób, co możesz, aby być dla siebie uprzejmym i pozostać konstruktywnym, nawet pod presją.

Oddzielaj ludzi od problemów: Weź pod uwagę, że w wielu przypadkach druga osoba nie jest po prostu "trudna" – za sprzecznymi stanowiskami mogą stać prawdziwe i istotne różnice. Oddzielając problem od osoby, możesz dyskutować o prawdziwych problemach, bez niszczenia relacji pracowniczych.

Zwracaj uwagę na przedstawiane interesy: Uważnie słuchając, masz największą szansę na zrozumienie, dlaczego dana osoba przedstawia dane stanowisko.

Najpierw słuchaj, potem mów: Skuteczne rozwiązywanie problemów wymaga zrozumienia, skąd druga osoba pochodzi, zanim zacznie się bronić własnej pozycji.

Ustal „fakty": Uzgodnij i ustal cel, zauważalne elementy, które wpłyną na decyzję.

Razem odkrywajcie opcje: Zachowaj otwartość na ideę, że może istnieć trzecie stanowisko, i że możecie razem do niego dotrzeć.

Postępując zgodnie z tymi zasadami, można często uczynić kontrowersyjne dyskusje pozytywnymi i konstruktywnymi. Dzięki temu nie dochodzi do antagonizmu i niechęci, które tak często powodują, że konflikt wymyka się spod kontroli.

Proces rozwiązywania konfliktu

Na podstawie tego podejścia, punktem wyjścia do radzenia sobie z konfliktem jest identyfikacja nadrzędnego stylu konfliktu swojego, swojego zespołu lub organizacji. Z czasem style zarządzania konfliktem zdają się zazębiać i pojawia się „prawidłowy" sposób rozwiązywania konfliktu. Dobrze jest uznać, kiedy ten styl może zostać skutecznie użyty, upewniając się jednak, że ludzie rozumieją, iż różne style mogą pasować do różnych sytuacji. Przyjrzyj się okolicznościom i zastanów się, jaki styl może być odpowiedni. Następnie użyj poniższego procesu, aby rozwiązać konflikt:



Proces rozwiązywania konfliktu (opracowanie własne na podstawie podejścia IBR)

Krok pierwszy: Przygotuj podłoże

Jeżeli sytuacja tego wymaga, uzgodnij zasady podejścia IBR (lub przynajmniej uwzględnij zastosowanie tego podejścia przez siebie). Upewnij się, że ludzie rozumieją, że konflikt może stanowić obopólny problem, który najlepiej można rozwiązać poprzez dyskusję i negocjacje, zamiast czystej agresji. Jeżeli jesteś zaangażowany w konflikt, podkreśl fakt, że przedstawiasz swoją percepcję problemu. Użyj umiejętności aktywnego słuchania, aby zapewnić, że słyszysz i rozumiesz stanowiska i percepcje innych.

  • Przedstaw ponownie.
  • Parafrazuj.
  • Podsumowuj.
  • I upewnij się, że kiedy mówisz, stosujesz dorosłe, asertywne podejście, a nie styl uległy lub agresywny.

Krok drugi: Zbierz informacje

Postaraj się dotrzeć do ukrytych interesów, potrzeb i problemów. Spytaj drugą osobę o punkt widzenia i potwierdź, że szanujesz jej opinię oraz potrzebujesz jej współpracy, aby rozwiązać problem. Spróbuj zrozumieć jej motywacje i cele i zobacz, jak Twoje działania mogą na nie wpływać. Spróbuj też zrozumieć konflikt w kategoriach obiektywnych: Czy oddziałuje na wyniki pracy? Szkodzi dostawie do klienta? Niszczy pracę zespołową? Utrudnia podejmowanie decyzji? Itd. Skupiaj się na kwestiach związanych z pracą, a sprawy personalne zostaw poza dyskusją.

  • Słuchaj z empatią i zobacz konflikt z punktu widzenia drugiej osoby.
  • Identyfikuj problemy jasno i wyraźnie.
  • Używaj komunikatu „ja".
  • Zachowaj elastyczność.
  • Precyzuj uczucia.

Krok trzeci: Uzgodnij problem

To brzmi jak oczywistość, ale często różne ukryte potrzeby, interesy i cele mogą sprawiać, że ludzi postrzegają problemy bardzo różnie. Musisz uzgodnić problemy, które próbujesz rozwiązać, zanim znajdziesz rozwiązanie możliwe do obopólnej akceptacji. Czasem różni ludzie widzą różne, ale połączone problemy – jeżeli nie można dojść do wspólnej percepcji problemu, trzeba przynajmniej zrozumieć, co inna osoba postrzega jako problem.

Krok czwarty: Przeprowadź burzę mózgów na temat możliwych rozwiązań

Jeżeli wszyscy mają być zadowoleni z rozwiązania, warto, aby każdy wniósł swój wkład w generowanie rozwiązań. Przeprowadź burzę mózgów na temat możliwych rozwiązań i bądź otwarty na wszystkie pomysły, łącznie z tymi, których nigdy wcześniej nie brałeś pod uwagę.

Krok piąty: Negocjuj rozwiązanie

Do tego etapu konflikt może być rozwiązany: Obie strony mogą lepiej rozumieć swoje stanowiska, a wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie może być dla wszystkich jasne. Mogą też istnieć prawdziwe nieodkryte różnice pomiędzy stanowiskami. To tu przyda się metoda taka jak negocjacje typu win-win, aby znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące wszystkich, przynajmniej w jakimś stopniu.

Są trzy najważniejsze zasady: zachowaj spokój, zachowaj cierpliwość i miej szacunek.



Trzy najważniejsze zasady (opracowanie własne)



Kluczowe punkty

Konflikt w miejscu pracy może być bardzo szkodliwy dla dobrej pracy zespołowej. Zarządzane w nieodpowiedni sposób, prawdziwe i uzasadnione różnice między ludźmi mogą szybko wyrwać się spod kontroli, powodując sytuacje zakończenia współpracy i zagrożenie misji zespołu. Dotyczy to szczególnie przypadków stosowania złego podejścia do rozwiązywania konfliktów. Aby uspokoić te sytuacje, warto przyjąć pozytywne podejście do rozwiązywania konfliktów, gdzie dyskusja jest uprzejma i niekonfrontacyjna, a wszyscy skupiają się na problemach, a nie na konkretnych osobach. Wtedy, jeżeli ludzie słuchają uważnie i prawidłowo badają fakty, problemy i możliwe rozwiązania, konflikt może być często skutecznie rozwiązany.

10. Bibliografia