M2.03. Ανάλυση των συνθηκών που σχετίζονται με τη διαδικασία καθοδήγησης (mentoring) στο χώρο εργασίας

1. Τι είναι η "εταιρική κουλτούρα"

Η εταιρική κουλτούρα αφορά στις πεποιθήσεις και τις συμπεριφορές που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι υπάλληλοι και η διοίκηση μιας εταιρείας αλληλεπιδρούν και χειρίζονται συναλλαγές εκτός επιχείρησης. Συχνά, η εταιρική κουλτούρα υπονοείται, δεν ορίζεται ρητά και αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου από τους ανθρώπους που προσλαμβάνει η εταιρεία. Η κουλτούρα μιας επιχείρησης θα αντικατοπτρίζεται στον τρόπο ένδυσης, τις ώρες λειτουργίας της, τα γραφεία, τα οφέλη των εργαζομένων, τον κύκλο εργασιών, τις αποφάσεις μίσθωσης, την αντιμετώπιση των πελατών, την ικανοποίηση των πελατών και κάθε άλλη πτυχή των εργασιών.

Δημιουργία εταιρικής κουλτούρας

Η κουλτούρα μιας εταιρείας διαμορφώνεται από μια σειρά απτών και άυλων συνιστωσών που δημιουργούν μαζί ένα περιβάλλον που ευνοεί ή όχι την καλή δουλειά. Ακολουθούν ορισμένες από τις πιο συχνά αναφερόμενες συνιστώσες:

Αξίες και Ηθική. Οτιδήποτε πρεσβεύει μια επιχείρηση είναι η κινητήρια δύναμή της - αυτό που αξίζει – και θα επηρεάσει σε τι εστιάζουν οι εργαζόμενοι της. Η κουλτούρα μιας εταιρείας που φροντίζει για τις αξίες, λόγου χάρη, τη δημιουργικότητα ή την ταχύτητα ή την ακρίβεια είναι διαφορετική από κάποια που δεν φροντίζει. Η μια δεν είναι απαραίτητα καλύτερή από την άλλη, απλώς θα επηρεάσει τους τύπους εργαζομένων που προσλαμβάνονται και ό,τι όλοι εργάζονται προς την κατεύθυνση αυτή.

Υπάλληλοι. Για να «κτιστεί» μια εταιρική κουλτούρα που ταιριάζει με το τι θέλουν οι ιδιοκτήτες της να είναι γνωστή η επιχείρηση, πρέπει να λαμβάνετε υπόψη. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να ταιριάζει με την κουλτούρα και τις αξίες της εταιρείας. Οι εταιρείες με πιο απαιτητικές εταιρικές κουλτούρες επενδύουν πολύ χρόνο στην πρόσληψη και τη συνέντευξη νέων υπαλλήλων, επειδή αναγνωρίζουν πόσο σημαντικό είναι το κάθε άτομο να υποστηρίζει την κουλτούρα.

Εργασιακό περιβάλλον. Τη θέση που πρέπει να εργαστούν οι εργαζόμενοι έχει σημαντικό αντίκτυπο στην κουλτούρα του οργανισμού. Το να χωρέσουν όλοι σε ένα στενό χώρο, όπως οι σαρδέλες, με λίγο φως και λίγες ανέσεις πιθανότατα θα δημιουργηθεί μια κουλτούρα εστιασμένη σε αρνητικότητα και παράπονα. Ενώ ένας χώρος που είναι ανοικτός και ευάερος, με άφθονο χώρο, θα προκαλέσει θετικά συναισθήματα και θα μειώσει το άγχος. Ο χώρος εργασίας έχει σημασία.

Ενέργειες. Ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση επιδεικνύει τις αξίες και τις προτεραιότητές της επίσης διαμορφώνει την εταιρική της κουλτούρα. Οι πράξεις της ευθυγραμμίζονται με τις αξίες της ή όχι; Οι εταιρείες που θέτουν την ικανοποίηση του πελάτη ως ύψιστη προτεραιότητά τους πρέπει να έχουν διαδικασίες που να διασφαλίζουν ότι οι πελάτες είναι ευχαριστημένοι με τις συναλλαγές τους με την εταιρεία.

Ευκαιρίες σύνδεσης. Οι εταιρείες που αφιερώνουν χρόνο εκτός εργασίας για κοινωνικοποίηση και γνωριμία του προσωπικού δημιουργούν ευκαιρίες για τη δημιουργία καλύτερων προσωπικών σχέσεων. Ορισμένες εταιρείες έχουν ετήσιες εκτός έδρας συναντήσεις που συγκεντρώνουν όλους τους υπαλλήλους για να μιλήσουν για το τι γίνεται σωστά και τι λάθος. Άλλες εταιρείες προγραμματίζουν πιο συχνές και λιγότερο επίσημες συναντήσεις, όπως ομάδες σπαζοκεφαλιάς, βραδινά γεύματα και ώρα για κοκτέιλ την Παρασκευή.

Το πώς αισθάνονται οι εργαζόμενοι και το αν νιώθουν ικανοποίηση από τον εργοδότη τους αποτελεί τη βάση της εταιρικής κουλτούρας. Όσο πιο θετικοί είναι οι υπάλληλοι με τον οργανισμό για τον οποίο εργάζονται, τόσο πιο πιστοί και αποτελεσματικοί θα είναι. Αυτό είναι το όφελος μιας θετικής εταιρικής κουλτούρας.

Δείτε το παρακάτω βίντεο για να μάθετε περισσότερα για το «τι είναι εταιρική κουλτούρα»;

2. Προβλήματα σχετικά με την ικανοποίηση του/ης εκπαιδευόμενου/ης από τη θέση εργασίας ή τη διαδικασία καθοδήγησης (mentoring)

Το Mentoring είναι "η υποστήριξη και η ενθάρρυνση των ανθρώπων να διαχειριστούν τη δικές τους γνώσεις προκειμένου να μεγιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους, να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους, να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να γίνουν το πρόσωπο που θέλουν να είναι" (Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching & Mentoring) .

Προτεραιότητα στον/ην καθοδηγούμενο/η: Ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα mentoring διασφαλίζει ότι ο/η καθοδηγούμενος/η κατανοεί πλήρως τις συνθήκες και τις ανάγκες των πελατών και προσφέρει υπηρεσίες προσανατολισμένες στην εξυπηρέτηση των συμφερόντων τους και υποστηρίζει την ατομική τους πρόοδο. Μια δήλωση των αξιών αποτελεί δέσμευση για την παροχή υπηρεσιών που αντανακλούν την αποστολή και το όραμα του προγράμματος και δείχνουν το σωστό τρόπο. Για παράδειγμα, έχει ως στόχο:

• Την παροχή δομημένων και υποστηριζόμενων σχέσεων που ανταποκρίνονται στις ανάγκες του εκπαιδευόμενου και του μέντορα.
• Την προώθηση σχέσεων φροντίδας και υποστήριξης.
• Την ενθάρρυνση του καθενός χωριστά προκειμένου να αναπτύξει στο έπακρο τις δυνατότητές τους.
• Την ενθάρρυνση του καθενός χωριστά προκειμένου να αναπτύξει το δικό του όραμα για το μέλλον.

Οι μέντορες και οι καθοδηγούμενοι θα πρέπει να κάνουν σε μια τακτική ανασκόπηση της σχέσης και της προόδου που έχουν. Εάν δεν το κάνουν αυτό, μπορεί να μειωθούν οι πιθανότητες επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί, επομένως οι στόχοι και οι ενέργειες πρέπει να προσαρμοστούν και σε ορισμένες περιπτώσεις να αλλάξουν καθώς τα πράγματα εξελίσσονται. Εάν δεν ελέγχεται και αναθεωρείται η ποιότητα της σχέσης τακτικά και με ειλικρίνεια, τα προβλήματα ενδέχεται να μην εντοπιστούν ή να εντοπιστούν προκαλώντας, σε ορισμένες περιπτώσεις, ανεπανόρθωτη ζημία στη σχέση. To mentoring είναι μια προστατευμένη σχέση στην οποία η μάθηση και ο πειραματισμός συμβαίνουν μέσω της ανάλυσης, της εξέτασης, της επανεξέτασης και του προβληματισμού σχετικά με την πρακτική, τις καταστάσεις, τα προβλήματα, τα λάθη και τις επιτυχίες (τόσο των μεντόρων όσο και των εκπαιδευομένων). To mentoring γίνεται για να βοηθηθεί τον/η εκπαιδευόμενο/η να αναπτυχθεί με αυτοπεποίθηση και να αναπτύξει ανεξαρτησία, αυτονομία και ωριμότητα.

Η σχέση mentoring είναι μια ξεχωριστή σχέση όπου δυο άνθρωποι συνδέονται πραγματικά μεταξύ τους. Με άλλα λόγια σχηματίζουν ένα δεσμό που βασίζεται σε αμοιβαία εμπιστοσύνη και σεβασμό, ανοικτό πνεύμα και ειλικρίνεια, όπου καθένας μπορεί να είναι ο εαυτό του. Είναι μια ισχυρή και συναισθηματική σχέση. Η σχέση αυτή επιτρέπει στον/ην εκπαιδευόμενο/η να μάθει και να αναπτυχθεί σε ένα ασφαλές και προστατευμένο περιβάλλον.
Ως μέντορας, μπορεί να είναι πολύ εύκολο να θέλετε να μπείτε και να λύσετε τα προβλήματα των καθοδηγούμενων. Ωστόσο, ο ρόλος του μέντορα είναι να βοηθήσει τον/ην καθοδηγούμενο/η να σκεφτεί για τον εαυτό του/ης και για να το πράξει αυτό απαιτούνται ερωτήσεις που προκαλούν σκέψη, προκειμένου να βοηθηθεί να σκεφτεί τις εμπειρίες του/της και να μάθει από το μέντορα του/της.

Ο διάλογος μεταξύ του μέντορα και του/ης καθοδηγούμενου/ης αποτελεί ευκαιρία για να:

• Ανακαλύψετε πρόσθετα γεγονότα και πληροφορίες σχετικά με τον/ην καθοδηγούμενο/η.
• Επιβεβαιώσετε τους στόχους, τις φιλοδοξίες και τις ανάγκες του/ης καθοδηγούμενου/ης
• Εξερευνήσετε τα βαθιά συναισθήματα για κάποιες καταστάσεις
• Εντοπίσετε τα προβλήματα και πιθανές λύσεις
• Ανακαλύψετε τις υποχρεώσεις του/της για την ανάπτυξή του/της.

Στρατηγική παρακολούθησης και αξιολόγησης: Είναι σημαντικό να καθιερωθεί μια στρατηγική παρακολούθησης και αξιολόγησης των επιπτώσεων κατά το αρχικό στάδιο σχεδιασμού και να ενσωματωθεί στην καθημερινή δραστηριότητα που θα οδηγεί σε συνεχή βελτίωση και ενίσχυση της ποιότητας.

Το mentoring πραγματοποιείται σε συνεχή βάση, επιτρέποντας την έγκαιρη παρέμβαση όταν τα πράγματα βρίσκονται εκτός σχεδίου ή μεταβάλλονται πτυχές του προγράμματος. Οι μέντορες και οι καθοδηγούμενοι θα πρέπει να συνεισφέρουν στη διαδικασία παρακολούθησης και την τελική αξιολόγηση. Ζητώντας τους να πουν τι βρήκαν πιο χρήσιμο και τι αισθάνονται ότι πρέπει να αλλάξει, θα βοηθήσει τους συμμετέχοντες και θα παράσχει πολύτιμες αποδείξεις για την εμπειρία τους. Οι μέθοδοι συλλογής δεδομένων παρακολούθησης μπορούν να περιλαμβάνουν:

• Προγραμματισμένες συναντήσεις με τους μέντορες και τους καθοδηγούμενους
• Μέθοδοι συλλογής συνεχών ανατροφοδοτήσεων (προτάσεις, εποπτεία μέντορα)
• Γραπτά αρχεία, π.χ. τα αρχεία καταγραφής των συναντήσεων, τα σχέδια δράσης που καταγράφεται η πορεία του/ης καθοδηγούμενου/ης
• Στοιχεία από τις ενότητες υποστήριξης και/ή εποπτείας με το/η μέντορα

Είναι σημαντικό να διασφαλιστεί ότι ο σκοπός της αξιολόγησης είναι σαφής, γνωρίζοντας η αξιολόγηση ποιου σημείου θα βοηθήσει να εντοπιστεί αν έχουν επιτευχθεί οι στόχοι και σε ποιο βαθμό. Είναι σημαντικό να διασφαλιστεί ότι παρουσιαστούν τα αποτελέσματα που δείχνουν ότι το πρόγραμμα έχει κάνει τη διαφορά.
Η διαδικασία αξιολόγησης θα πρέπει να βασίζεται στην ανάλυση των αποτελεσμάτων του προγράμματος και των σχέσεων mentoring. Προτεινόμενες μέθοδοι συλλογής δεδομένων αξιολόγησης:

• Συνεντεύξεις ή συναντήσεις ανατροφοδότησης (μεμονωμένα ή ως ομάδες) με μέντορες, καθοδηγούμενους και προϊσταμένους/διευθυντές σε καθορισμένα χρονικά διαστήματα.
• Focus group (μελέτη ομάδας στόχου)
• Ερωτηματολόγια από τους μέντορες και τους καθοδηγούμενους. Αποφασίστε πόσο συχνά θα γίνεται αυτό. Αυτό θα εξαρτηθεί σε κάποιο βαθμό και από τη διάρκεια της διαδικασίας mentoring.
• Aξιολόγηση των επιτευχθέντων και μη ορόσημων, στόχων και αποτελεσμάτων που εντοπίζονται και καταγράφονται μέσω διαδικασιών σχεδιασμού δράσεων σε σχέση με τα επιθυμητά αποτελέσματα.

3. Οργανωσιακή πολιτική και διαδικασίες που σχετίζονται με τη διαδικασία mentoring

Ένας από τους ακρογωνιαίους λίθους οποιουδήποτε προγράμματος mentoring είναι το Εγχειρίδιο Πολιτικής και Διαδικασιών που δίνει οδηγίες για την παροχή υπηρεσιών και περιέχει πολιτικές, διαδικασίες και ευθύνες.
Το πρόγραμμα mentoring θα πρέπει να έχει επίσημες πολιτικές, διαδικασίες και ευθύνες για τη διασφάλιση του σκοπού και των στόχων. Η πολιτική και οι διαδικασίες περιέχουν τουλάχιστον τους παρακάτω άξονες:

• Διάρκεια mentoring (6 μήνες, 1 έτος κ.λπ.)
• Κανόνες συνεργασίας (καθοδηγούμενου/ης προς μέντορα)
• Ρόλοι και ευθύνες για τον υπεύθυνο προγράμματος, τους μέντορες, τους/ις καθοδηγούμενους/ες και άλλους ενδιαφερόμενους
• Είναι υποχρεωτική ή προαιρετική η συμμετοχή στις δραστηριότητες προγραμμάτων mentoring
• Αντιμετώπιση συμβατότητας καθοδηγούμενου/ης και μέντορα
• Ολοκλήρωση του mentoring

Υπάρχουν πολλές σημαντικές παράμετροι για τη διαχείριση ενός ποιοτικού προγράμματος mentoring και οι γραπτές πολιτικές και διαδικασίες μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στη μακροπρόθεσμη σταθερότητα και ασφάλεια του προγράμματος:

• Παροχή εγγράφων με το όραμα και τις αρχές λειτουργίας του οργανισμού. Ένα εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών παρέχει μια σαφή εικόνα σχετικά με την αποστολή, τις αξίες και το όραμα του προγράμματος και παρέχει το πλαίσιο που καθορίζει τις αρχές και τις διαδικασίες λειτουργίας του προγράμματος καθοδήγησης.
• Παροχή στο προσωπικό με σαφείς οδηγίες σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης ενός προγράμματος. Ένα εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών παρέχει λεπτομερείς, βήμα προς βήμα οδηγίες σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης του προγράμματος mentoring και ορίζει σαφώς τους ρόλους του προσωπικού, τις προσδοκίες της εταιρείας και τις συνήθεις κατευθυντήριες γραμμές λειτουργίας.
• Αντιμετώπιση προβλημάτων διαχείρισης κινδύνου. Ένα εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών είναι ο ακρογωνιαίος λίθος του σχεδίου διαχείρισης κινδύνου, καθώς παρέχει σαφείς οδηγίες σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης κάθε μέρους του προγράμματος mentoring. Η ανάπτυξη ενός εγχειριδίου πολιτικής και διαδικασιών θα βοηθήσει στην εξάλειψη ασυμβατότητας σχετικά με τον ασφαλή, αποτελεσματικό και ακριβή χειρισμό του προγράμματος mentoring.
• Διασφάλιση λειτουργιών παρά τον πιθανό κύκλο εργασιών στο βασικό προσωπικό. Εάν οι πολιτικές και οι διαδικασίες δεν τεκμηριώνονται, ο οργανισμός κινδυνεύει να χάσει τις βασικές γνώσεις του προγράμματος, εάν αποχωρήσει ένα βασικό μέλος του προσωπικού. Διευκρινίζοντας με σαφήνεια, γραπτώς, τον τρόπο εκτέλεσης του προγράμματος mentoring, είναι δυνατόν να ελαχιστοποιηθεί η απώλεια γνώσεων και η διακοπή του προγράμματος. Ένα εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών θα βοηθήσει το πρόγραμμα να διατηρηθεί και να βοηθήσει το μέντορα στην εκπαίδευση νέων μελών του προσωπικού.
• Πρότυπες υπηρεσίες για αναπαραγωγή και επέκταση προγραμμάτων. Ένα εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών αποτελεί πρότυπο για την επέκταση ή την αναπαραγωγή του προγράμματος.
• Βασικές διαδικασίες για συνεχή βελτίωση. Παρόλο που η ανάπτυξη του εγχειριδίου πολιτικής και διαδικασιών απαιτεί σκληρή δουλειά, αυτό αυτόματα δημιουργεί την ανάγκη στον οργανισμό να εξετάσει το πρόγραμμα mentoring και να είναι ειλικρινής σχετικά με τη δομή των τρεχόντων προγραμμάτων. Μόλις ολοκληρωθεί, το εγχειρίδιο πολιτικής και διαδικασιών παρέχει ένα συγκεκριμένο σημείο εκκίνησης που θα επιτρέψει τη συνεχή βελτίωση του προγράμματος mentoring.

Πολιτική
Η πολιτική είναι οδηγίες που περιλαμβάνουν τους στόχους του προγράμματος mentoring και ορίζουν τι είναι αποδεκτό για να διασφαλιστεί η επιτυχία του προγράμματος και ποιες οι αποτελεσματικές και συνεπείς διαδικασίες του προγράμματος. Η πολιτική είναι ζωτικής σημασίας για την επίτευξη των στόχων του προγράμματος mentoring και αναπτύσσεται κυρίως για να διευθετεί πρακτικές προγράμματος που είναι υποχρεωτικές και μη διαπραγματεύσιμες. Για παράδειγμα, μια πολιτική μπορεί να αφορά στο επίπεδο παρακολούθησης όλων των μεντόρων ή στο αν το πρόγραμμα επιτρέπει αλληλεπιδράσεις εκτός του πλαισίου και των ωρών εργασίας μεταξύ των μεντόρων και των κοθοδηγούμενων. Η πολιτική συνήθως εγκρίνεται και ελέγχεται από ένα διοικητικό συμβούλιο του τμήματος ανθρωπίνων πόρων της εταιρείας.

Διαδικασίες
Οι διαδικασίες περιγράφουν τον τρόπο με τον οποίο υλοποιείται και διαχειρίζεται μια συγκεκριμένη λειτουργία στο πλαίσιο του προγράμματος mentoring. Οι διαδικασίες είναι σύντομες οδηγίες που περιγράφουν βήμα προς βήμα τη διαδικασία που απαιτείται για την εφαρμογή των πολιτικών και άλλων πρακτικών του οργανισμού. Οι διαδικασίες συχνά περιλαμβάνουν ποιος θα πρέπει να εκτελεί συγκεκριμένα καθήκοντα και πότε. Παραδείγματα διαδικασιών προγράμματος mentoring αποτελούν η διαδικασία ελέγχου του υπόβαθρου, τα βήματα που ακολουθεί το προσωπικό κατά την αντιστοίχιση ενός μέντορα και του/ης καθοδηγούμενου/ης και οι συνεχείς διαδικασίες για την ολοκλήρωση της συνεργασίας τους. Οι διαδικασίες συνήθως πραγματοποιούνται από το συντονιστή του προγράμματος mentoring ή άλλο προσωπικό, αλλά μπορούν επίσης να εκτελεστούν από το διευθυντή και/ή την έγκριση του διοικητικού συμβουλίου.

4. Επιχειρησιακό πλαίσιο του εργοδοτικού οργανισμού και των μεθόδων εργασίας

Επιχειρησιακό πλαίσιο
Δεν υπάρχει τέλειο μοντέλο για κάθε οργανισμό. Όταν σχεδιάζεται ένα πρόγραμμα mentoring, είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη και να προσδιορίζονται οι βασικές απόψεις του οργανισμού.

1. Στόχοι. Αναπτύσσετε τους ηγέτες του αύριο; Ή ασχολείστε με την εκπαίδευση των εργαζομένων σχετικά με ορισμένες διαδικασίες; Προσδιορίστε τους βασικούς στόχους σας.

2. Επιθυμητά αποτελέσματα. Ποια θέλετε να είναι τα αποτελέσματα; Βελτιωμένη απόδοση τώρα; Μακροπρόθεσμη ανάπτυξη δεξιοτήτων διαχείρισης;

3. Οι μέθοδοι για την επίτευξη των αποτελεσμάτων. Για την επίτευξη δεξιοτήτων, μπορεί να είναι η μέθοδος ένα μακρόπνοο πρόγραμμα προγύμνασης. Για τον προγραμματισμό, ίσως ένας ευρύτερος τύπος προγράμματος mentoring θα λειτουργήσει καλύτερα.

Όταν αποφασίζετε να κάνετε mentoring, θυμηθείτε να εξετάσετε το "Five Cs (τα 5 C)":

Five Cs (free elaboration)

5. Content (περιεχόμενο): Ποια θέματα θα συζητηθούν στο πλαίσιο των σχέσεων mentoring; Η κατανόηση του περιεχομένου θα βοηθήσει στον προσδιορισμό του τύπου αναπτυξιακού διαλόγου που θα χρησιμοποιηθεί.

Ο εντοπισμός αυτών των παραμέτρων θα σας βοηθήσει να οργανώσετε το πρόγραμμα mentoring που θα λειτουργήσει καλύτερα στον οργανισμό σας.

Μέθοδοι εργασίας

Παρόλο που οι διαπραγματεύσεις για το mentoring παραδοσιακά αφορούν σε μια εταιρική σχέση μεταξύ δύο ανθρώπων, άλλα μοντέλα που έχουν αναπτυχθεί με την πάροδο του χρόνου αντικατοπτρίζοντας τις μεταβαλλόμενες προτεραιότητες και πρακτικές του χώρου εργασίας. Οι απαντήσεις σε προκλήσεις όπως η ανάπτυξη ικανοτήτων, η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων και η βελτίωση της ποιότητας οδήγησαν στη δημιουργία μιας σειράς πιο δημιουργικών προσεγγίσεων στο mentoring. Τα παρακάτω πέντε μοντέλα μπορούν να αποτελέσουν σημείο εκκίνησης. Δεν είναι καθόλου εξαντλητικά και μπορούν να προσαρμοστούν και να εξελιχθούν ώστε να ταιριάζουν σε άλλα περιβάλλοντα και περιστάσεις με δύο ή περισσότερα μοντέλα που λειτουργούν μέσα σε ένα ενιαίο πρόγραμμα καθοδήγησης.

Τα πέντε μοντέλα είναι:

1. Παραδοσιακό μεταξύ των δυο εργαζομένων (ένας μέντορας /ένας καθοδηγούμενος)
2. Ομαδικό mentoring (ένας μέντορας / ένας έως τέσσερις καθοδηγούμενοι)
3. Δύο-δύο (δύο μέντορες / δύο καθοδηγούμενοι)
4. Ομαδικό mentoring ομάδας (ένας ή δύο έμπειροι εξωτερικοί μέντορες με μια ομάδα καθοδηγούμενων)
5. Ηλεκτρονικό mentoring (e-mentoring)

Πέντε μοντέλα mentoring

1. Παραδοσιακό μεταξύ των δυο εργαζομένων (ένας μέντορας /ένας καθοδηγούμενος): O/H καθοδηγούμενος/η έρχεται σε επαφή με ένα συγκεκριμένο μέντορα που θα τον/ην βοηθήσεις στην επαγγελματική και προσωπική του ανάπτυξη.

2. Ομαδικό mentoring (ένας μέντορας/ένας έως τέσσερις καθοδηγούμενοι): Μια ομάδα καθοδηγούμενων συναντάται ανά τακτά χρονικά διαστήματα για μια καθορισμένη χρονική περίοδο με την υποστήριξη ενός έμπειρου μέντορα. Αυτού του είδους mentoring μπορεί να προσφέρει στους συναδέλφους που ηγούνται μιας ομάδας και που μπορεί να αισθάνονται απομονωμένοι, μια ευκαιρία να συνεργαστούν με τους συναδέλφους τους για κοινές προκλήσεις και πιθανούς τομείς ανάπτυξης. Εάν υπάρχει έλλειψη μεντόρων εντός ή μεταξύ των οργανισμών, ένας μέντορας μπορεί να συνεργαστεί με αρκετούς καθοδηγούμενους συναντώντας τους μαζί σαν ομάδα. Αυτό, επίσης, ενδέχεται να αποτελεί και επιλογή της εταιρείας. Έχει το πλεονέκτημα ότι επιτρέπει στον μέντορα καθώς και στους εκπαιδευόμενους να επωφεληθούν από μια ευρύτερη γκάμα γνώσεων και εμπειριών.

3. Δύο-δύο (δύο μέντορες/δύο καθοδηγούμενοι): Αυτό το μοντέλο μπορεί να προσφέρει ευκαιρίες για νέους μέντορες να δουλεύουν παράλληλα με κάποιον με περισσότερη εμπειρία, προσφέροντας παράλληλα την επιλογή στους καθοδηγούμενους να συναντώνται ένας-ένας με έναν μέντορα. Είναι, επίσης, χρήσιμο για τους καθοδηγούμενους, καθώς μπορούν να αντλήσουν δεξιότητες και γνώσεις από μια ευρύτερη γκάμα.

4. Ομαδικό mentoring ομάδας (ένας ή δύο έμπειροι εξωτερικοί μέντορες με μια ομάδα καθοδηγούμενων): Μπορεί να περιλαμβάνει μια διαφορετική ομάδα που έχει τόσο έμπειρους όσο και νέους ανθρώπους στην ομάδα. Οι νεοεισερχόμενοι θα έχουν πρόσθετο πλεονέκτημα την εύκολη πρόσβαση σε δίκτυα που θα μπορούν να προσφέρουν υποστήριξη, σημαντικές πληροφορίες και επαφές. Μια ομάδα με ίδιους στόχους είναι ιδανική για mentoring. Τα μέλη μπορούν να υποστηρίξουν και να βοηθήσουν το ένα το άλλο, καθιστώντας τελικά όλη την ομάδα πιο ισχυρή. Αυτή είναι μια ευκαιρία για τους μέντορες που παρέχουν τέτοιου είδους υπηρεσίες για την ανάπτυξη και την επίδειξη των ηγετικών τους ικανοτήτων.

5. Ηλεκτρονικό mentoring (e-mentoring): Στην εποχή της συνεχώς αυξανόμενης τεχνολογικής αλλαγής και ηλεκτρονικής επικοινωνίας, δεν προκαλεί καμία έκπληξη το γεγονός ότι η διαδικτυακή τεχνολογία χρησιμοποιείται για να βοηθήσει στα προγράμματα mentoring. To ηλεκτρονικό mentoring βασίζεται στην επικοινωνία με τη μεσολάβηση ηλεκτρονικών υπολογιστών (computer-mediated communication, CMC), όπως η ηλεκτρονική αλληλογραφία και άλλες τεχνολογίες ηλεκτρονικών επικοινωνιών, για την πραγματοποίηση του mentoring.

5. Πόροι και προσωπικό του εργοδοτικού οργανισμού

Βασικό προσωπικό στη διαδικασία mentoring

Το mentoring μπορεί να βελτιώσει την ικανοποίηση των εργαζομένων, να επιταχύνει την εκκίνηση των νέων εργαζομένων, να καταστήσει την εταιρεία πιο ελκυστική για τους νεοπροσληφθέντες και να εκπαιδεύσει τους ηγέτες. Και το καλύτερο είναι ότι παρέχεται δωρεάν. Σε αντίθεση με παρόμοια κίνητρα μάθησης, όπως προγράμματα κατάρτισης, το mentoring χρησιμοποιεί τους πόρους που έχει ήδη η εταιρεία.

Το προσωπικό που εμπλέκεται στη διαδικασία mentoring είναι:

1. Διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού που εργάζεται και ως Διευθυντής Προγράμματος Mentoring: επιβλέπει το σχεδιασμό, την εφαρμογή και την αξιολόγηση του προγράμματος mentoring και μαζί με τον μέντορα και τον/ην καθοδηγούμενο/η καθορίζει τους στόχους του Εξατομικευμένου Προγράμματος Mentoring (Individual Mentoring Program, IMP).

2. Μέντορας: Συνεργάζεται με τον/ην καθοδηγούμενο/η για το σχεδιασμό και την εφαρμογή ενός Ατομικού Σχεδίου Ανάπτυξης (Individual Development Plan, IDP), διασφαλίζοντας την έναρξη και την λήξη του και δεν του/της αποσπά την προσοχή από τα επίσημα καθήκοντα του/της, πραγματοποιεί συχνές συναντήσεις με τον/ην καθοδηγούμενο/η για να συζητήσουν και να ελέγξει την προόδου του/της, παρέχει ανατροφοδότηση και κάνεις συστάσεις για τη βελτίωση του προγράμματος.

3. Καθοδηγούμενος/η: Πραγματοποιεί συστηματικές συναντήσεις με το μέντορα, συμμετέχει ενεργά σε δραστηριότητες καθοδήγησης και επίτευξης στόχου και παρέχει ανατροφοδότηση και συστάσεις για τη βελτίωση του προγράμματος.

Βασικό προσωπικό της διαδικασίας mentoring

Κατανόηση των εγγράφων και των πόρων του προγράμματος

Πρέπει να αναπτυχθούν και να δοθούν τα ακόλουθα έγγραφα τόσο στους μέντορες όσο και στους καθοδηγούμενους ώστε να κυλήσει ομαλά η διαδικασία, η αξιολόγηση και η συνεχής βελτίωσης του προγράμματος mentoring:

• Αίτηση (για τους καθοδηγούμενους και το μέντορα)
• Συμφωνία εμπιστευτικότητας
• Συμφωνία mentoring
• Σχέδιο δράσης καθοδηγούμενου/ης
• Ημερολόγιο mentoring
• Έντυπα αξιολόγησης

Αίτηση: Οι μέντορες και οι καθοδηγούμενοι πρέπει να αιτηθούν τη συμμετοχή στο πρόγραμμα mentoring συμπληρώνοντας μια αίτηση, υποβάλλοντάς την προς έγκριση στον προϊστάμενό τους πριν την υποβάλουν στον Διευθυντή Προγράμματος Mentoring του οργανισμού.

Συμφωνία εμπιστευτικότητας: Στο πρόγραμμα mentoring οι καθοδηγούμενοι/ες και οι μέντορες πρέπει να αισθάνονται ασφαλείς ώστε να μοιράζονται ελεύθερα πληροφορίες. Προκειμένου να κτιστεί μια σχέση εμπιστοσύνης, πρέπει να είναι σε θέση να καθορίσουν σαφή όρια όσον αφορά στον τρόπο αντιμετώπισης των πληροφοριών που μοιράζονται μεταξύ τους.

Συμφωνία mentoring: Η συμφωνία mentoring καθορίζει τον τρόπο και το χρόνο που θα συναντηθεί ο μέντορας και ο/η καθοδηγούμενος/η.

Σχέδιο δράσης καθοδηγούμενου/ης: Για να προσδιοριστούν οι δραστηριότητες που διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του mentoring, είναι απαραίτητο ένα σχέδιο δράσης για τους/ις καθοδηγούμενους/ες. Οι καθοδηγούμενοι/ες θα ολοκληρώσουν το σχέδιο με τη βοήθεια του μέντορα.

Ημερολόγιο mentoring: Ο/Η καθοδηγούμενος/η και ο μέντορας θα πρέπει να καταγράφουν τις συναντήσεις και τις δραστηριότητές τους για να δείχνουν την επιτευχθείσα πρόοδο και να βοηθούν στην ανατροφοδότηση στο τέλος του προγράμματος.

Έντυπα αξιολόγησης: Στο κέντρο του προγράμματος και στο τέλος, πρέπει να ζητήσετε από τους/ις καθοδηγούμενους/ες και τους μέντορες να αξιολογήσουν το πρόγραμμα. Η συμβολή τους θα βοηθήσει να γίνουν οι απαραίτητες τροποποιήσεις για να διασφαλιστεί ότι το πρόγραμμα παραμένει αποτελεσματικό.

Θα ήταν επίσης χρήσιμο να δημιουργηθεί μια βιβλιοθήκη με εκπαιδευτικό υλικό και πηγές ώστε να βοηθήσεις τους/ις καθοδηγούμενους/ες και τους μέντορες κατά τη διάρκεια του προγράμματος. Παραδείγματα: οδηγοί, βοηθήματα, εργαλεία και προτεινόμενο υλικό για ανάγνωση και ιστοσελίδες.

6. “Παγίδες” και εμπόδια που επηρεάζουν τη διαδικασία mentoring στο χώρο εργασίας

Πολλές "παγίδες" και εμπόδια μπορούν να οδηγήσουν ένα πρόγραμμα στην αποτυχία. Η παρακάτω λίστα δεν είναι καθοριστική αλλά μπορεί να χρησιμεύσει για να βοηθήσει τη συζήτηση, κατά τη φάση του σχεδιασμού, ορισμένων από τους παράγοντες που μπορούν να προκαλέσουν την αποτυχία των προγραμμάτων.

"Παγίδα" 1: Mentoring χωρίς σαφώς προσδιορισμένο σκοπό
Οι σχέσεις θα αποτύχουν εάν δεν υπάρχει σαφώς καθορισμένος και συμφωνημένος σκοπός. Οι συναντήσεις θα έχουν ελάχιστη ή καθόλου δομή, θα ξεφεύγουν από τα όρια της πρακτικής καθοδήγησης, θα χάνουν χρόνο και θα είναι δύσκολο να κάνουν αναθεώρηση, παρακολούθηση και αποτελεσματική αξιολόγηση.

"Παγίδα" 2: Δεν έχει καθορισμένο τέλος
Χωρίς χρονοδιαγράμματα το mentoring είναι πιθανό να ξεφύγει άσκοπα. Έχοντας ένα τελικό σημείο, διευκολύνεται ο καθορισμός στόχων. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι τα χρονοδιαγράμματα δεν μπορούν να επανεξεταστούν υπό το πρίσμα των εξελίξεων. Αυτό επίσης μπορεί να επηρεάσει το πόσο συχνά γίνονται συναντήσεις.

"Παγίδα" 3: Μη καθορισμένες συναντήσεις και αναβολή καθορισμένων συναντήσεων
Και τα δύο μέρη είναι πολυάσχολα οπότε ενδέχεται να μη μπορούν να αλλάξουν το πρόγραμμά τους την τελευταία στιγμή. Γνωρίζοντας εκ των προτέρων πότε θα πραγματοποιηθεί η επόμενη συνάντηση, επιτρέπεται και στα δυο μέρη να προγραμματίσουν την εβδομάδα τους, να θέσουν πιο εύκολα τους στόχους τους και να προετοιμαστούν για τις συναντήσεις τους.

"Παγίδα" 4: Άγνοια οργάνωσης μιας συνάντησης και έναρξη της διαδικασίας
Είναι σημαντικό να υπάρχει μια ατζέντα για κάθε συνάντηση. Ο προσδιορισμός και ο καθορισμός στόχων στην αρχή της σχέσης, τον οποίο μπορείτε να διερευνήσετε σε μεγαλύτερο βάθος καθώς οι συναντήσεις προχωρούν, είναι επίσης ζωτικής σημασίας.

"Παγίδα" 5: Καθόλου ή ελλιπής προετοιμασία για την ολοκλήρωση ή τον τερματισμό της σχέσης
Και τα δύο μέρη πρέπει να προετοιμαστούν για την ολοκλήρωση του προγράμματος. Έχοντας το χρόνο για συζήτηση και αναγνώριση της κατάλληλης στιγμής για την ολοκλήρωση του προγράμματος, καθώς δεν είναι μια διαδικασία που θα διαρκέσει για πάντα. Όταν φτάσει το τελικό σημείο, η σχέση μπορεί να τελειώσει τελείως ή να συνεχιστεί σε διαφορετική βάση: διαφορετικό χρονοδιάγραμμα, διαφορετικοί στόχοι.

"Παγίδα" 6: Σύγχυση ρόλων - εκπαιδευτής ή σύμβουλος
Υπάρχει συχνά σύγχυση σχετικά με το ρόλο του μέντορα, όπως για παράδειγμα η συσχέτιση του μέντορα με το σύμβουλο ή τον εκπαιδευτή. Η περιγραφή ενός ρόλου με σαφώς καθορισμένους στόχους και η ευκαιρία συμμετοχής σε μια συγκεκριμένη διαδικασία θα παράσχει ευκαιρίες για διερεύνηση του ρόλου και των ορίων του και εξέταση πρόσθετων πηγών υποστήριξης και καθοδήγησης για θέματα που μπορεί να προκύψουν.

"Παγίδα" 7: Έλλειψη εμπειρίας στο mentoring – πεποίθηση ότι είστε ένας αποτελεσματικός διευθυντής ή επιβλέπων είναι καλό στοιχείο για την επιτυχία του mentoring
Τα διαπιστευτήρια για mentoring δεν είναι απαραιτήτως εντός των δεξιοτήτων επιτυχημένων διευθυντών ή επιβλεπόντων. To mentoring είναι μια δεξιότητα, όπως όλες οι άλλες, που βελτιώνεται με την κατάρτιση, την αλληλεπίδραση, την πρακτική και την εμπειρία.

"Παγίδα" 8: Μέντορας ως υπεύθυνος γραμμής παραγωγής
Πολλές εταιρείες βάζουν τους υπεύθυνους γραμμών παραγωγής ως μέντορες. Αυτό σπάνια λειτουργεί. Ο ρόλος του υπευθύνου θεωρείται γενικά μη συμβατός με το ρόλο του μέντορα, καθώς και έχουν διαφορετικούς στόχους στη σχέση τους με τον/ην υπάλληλο. Ο μέντορας επικεντρώνεται στον/ην καθοδηγούμενος/η και ο υπεύθυνος επικεντρώνεται στη δουλειά και τον οργανισμό.

"Παγίδα" 9: Παράλειψη αναθεώρησης προόδου και αποτελεσματικότητας της σχέσης
Οι μέντορες και καθοδηγούμενοι/ες θα πρέπει να κάνουν μια συστηματική αναθεώρηση του προγράμματος και της προόδου που έχουν. Εάν δεν το κάνουν, μπορεί να μειωθούν οι πιθανότητες επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί - οι στόχοι και οι ενέργειες πρέπει να προσαρμοστούν και σε κάποιες περιπτώσεις να αλλάξουν, καθώς τα πράγματα προχωρούν. Εάν δεν υπάρχει τακτικός και με ειλικρίνεια έλεγχος και αναθεώρηση της ποιότητας της σχέσης, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα τα προβλήματα να μην αναγνωριστούν εγκαίρως ή να αναγνωριστούν προκαλώντας, σε κάποιες περιπτώσεις, ανεπανόρθωτη βλάβη στη σχέση.

7. Προβλήματα και αιτίες που επηρεάζουν τη διαδικασία mentoring και πιθανές λύσεις

8. Βιβλιογραφία

• https://www.investopedia.com/terms/c/corporate-culture.asp#ixzz5BgpGHErF
• https://www.strategy-business.com/
• Lacey, K. (1999). Making mentoring happen: a simple and effective guide to implementing a successful mentoring program. Warriewood, NSW: Business & Professional Publishing Pty Ltd.
• University of Glasgow. Mentoring scheme best practice https://www.gla.ac.uk/myglasgow/humanresources/employeeandorganisationaldevelopment/developmentaltoolkits/mentoringtoolkit/
• CIPD - Chartered Institute of Personnel and Development (London) West Yorkshire CIPD, Branch Mentoring Programme https://www.cipd.co.uk/Images/west-yorkshire-mentoring-pack_2011_tcm18-9423.pdf
• The Scottish Social Services Council (SSSC) 2014, Mentoring: Supporting and Promoting Professional Development and Learning, www.sssc.uk.com http://www.stepintoleadership.info/assets/pdf/SSSC%20Mentoring%20guidance.pdf
• McKimm J., Jollie C. and Hatter M. (2003). Mentoring: Theory and Practice http://www.faculty.londondeanery.ac.uk/e-learning/feedback/files/Mentoring_Theory_and_Practice.pdf
• Ballasy L., Fullop M., Garringer M.: Effective Strategies for Providing Quality Youth Mentoring in Schools and Communities, Generic Mentoring Program Policy and Procedure Manual, Hamilton Fish Institute (Washington, DC 20037) http://www.hamfish.org http://www.mentoring.org/images/uploads/MentoringPolicy.pdf
• WHITE PAPER - HOW COACHING & MENTORING CAN DRIVE SUCCESS IN YOUR ORGANIZATION by Lis Merrick - Managing Director, Coach Mentoring U.K., for Chronus Corporation https://hru.gov/documents/MentoringStudio/How%20Coaching%20%20Mentoring%20Can%20Drive%20Success%20in%20Your%20Organization.pdf
• Developing Performance Mentoring Handbook, Department of Education, Training and Employment by Dr Lisa Catherine Ehrich, Queensland University of Technology, September 2013 http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/pdfs/dp-mentoring-handbook.pdf