M1.02. Progettazione e pianificazione del processo di mentoring

A quali elementi occorre prestare attenzione prima di iniziare l’attività di mentoring?

Nel processo di mentoring è possibile distinguere alcune fasi in sequenza. La prima fase è la cosiddetta fase di avvio, in cui si inizia il processo, si individuano le aspettative del mentee, le persone fanno conoscenza e si selezionano le coppie per la cooperazione. La seconda fase, quella dello scambio maturo, consiste nel raggiungimento degli obiettivi definiti nella prima fase e delle aspettative dei mentee. La terza fase è la separazione: il mentee, che nel processo di mentoring ha rafforzato le proprie competenze, abilità e conoscenze, è pronto ad affrontare le situazioni in autonomia e può diventare il mentor per altre persone (dipendenti) dell’organizzazione. Per consentire la concatenazione di queste fasi e per rendere il processo di mentoring conforme alle aspettative di mentor, mentee e organizzazioni, esso va pianificato e progettato prima del suo inizio.

La prima decisione da prendere nell’organizzazione che attua il processo di mentoring riguarda l’unità/le persone responsabili dell’organizzazione e dell’attuazione del mentoring. Il Reparto delle Risorse Umane è di solito il centro organizzativo del mentoring, ma è sempre più spesso supportato dal Reparto IT. Nella fase di progettazione del mentoring, nel Team possono essere nominati rappresentanti di vari reparti. È importante che questo Team sia in grado di prendere decisioni vincolanti e, se necessario, sia supportato dall’esterno da mentor esperti appartenenti all’organizzazione o da esperti di “mercato”.

Se il processo di mentoring viene svolto nell’ambito di un progetto esterno, il suo svolgimento deriva direttamente dai presupposti del progetto. In una situazione del genere, la progettazione si limita ad adeguare i requisiti del progetto alla specificità dell’organizzazione. Spesso, nel progetto c’è un team di coordinamento che supporta le persone e i team dell’organizzazione responsabili dell’implementazione del mentoring.

Nella fase di progettazione del processo di mentoring, è fondamentale rispondere alla domanda su ciò che vogliamo ottenere attraverso il mentoring, cioè quali benefici ci aspettiamo, sia come organizzazione sia come soggetti direttamente coinvolti nel mentoring (Tabella ).

Potenziali benefici derivanti dall'attuazione del processo di mentoring:

Nell'attuazione del processo di mentoring, ogni organizzazione deve prendere in considerazione la seguente serie di domande. Le risposte determineranno la pianificazione del processo di mentoring all'interno dell'organizzazione.

PER INIZIARE

Prima di pianificare il processo di mentoring nella vostra organizzazione, rispondete alle seguenti domande:

Domanda 1 L'organizzazione ha avuto esperienze nel campo del mentoring in passato?
Domanda 2 Quale forma o quali forme di mentoring si preferiscono nella vostra organizzazione?
Domanda 3 Quali sono le finalità e la portata del programma (finalità specifiche per gruppi specifici di dipendenti, per l'organizzazione)?
Domanda 4 Quali funzioni e compiti deve svolgere il mentor?
Domanda 5 Chi dovrebbe essere il mentor e il mentee e quali saranno i criteri di selezione?
Domanda 6 Quali competenze del mentor sono considerate fondamentali nell'organizzazione?
Domanda 7 Quali sono le competenze più importanti del mentee?
Domanda 8 In che modo i mentor e i mentee devono essere preparati per iniziare l'attuazione del programma?
Domanda 9 Quale sostegno si richiede all'organizzazione? Come deve essere organizzato il mentoring?
Domanda 10 Come vanno definite le esigenze di formazione dei partecipanti al mentoring?
Domanda 11 Qual è il ruolo e qual è la responsabilità dei mentor e dei mentee?
Domanda 12 L'organizzazione segue determinati principi? E a sostegno dell'attuazione del programma sono state introdotte politiche relative a quei principi? Come viene attuata la politica in materia di fiducia?
Domanda 13 Come (e da chi) saranno valutati i rapporti tra il mentor e il mentee?
Domanda 14 Quali saranno i parametri di misurazione per la valutazione dei risultati del mentoring? Quali indicatori si dovranno applicare?
Domanda 15 Quale sostegno dovrà essere fornito a mentor e mentee quando i rapporti di mentoring non procederanno come previsto?
Domanda 16 Il programma di mentoring sarà promosso? In caso affermativo, in modo formale o informale?

Nella parte successiva dello studio verranno analizzate tutte le domande di cui sopra (alcune delle quali saranno raggruppate per argomento)

Domanda 1 e Domanda 2

D. 1. L'organizzazione ha avuto esperienza nel campo del mentoring in passato?
D. 2. Quale forma o quali forme di mentoring si preferiscono nella vostra organizzazione?

Se in passato l'organizzazione ha condotto i programmi di mentoring, sarebbe utile partire da un'analisi approfondita della documentazione (ad es. documentazione progettuale, relazioni di valutazione) o da colloqui con persone che stavano implementando quei programmi o che vi hanno partecipato (parte di loro fa sicuramente ancora parte dell'organizzazione e costituirebbe una preziosa fonte di informazioni).

FASE 1. In qualità di organizzazione, abbiamo esperienza in materia di mentoring?
In caso affermativo, in questa fase è opportuno rispondere a domande complementari riguardanti le seguenti questioni:

• Quali sono le finalità del mentoring stabilite dall'organizzazione? Sono state realizzate con successo (siamo generalmente in grado di valutare se le finalità previste sono state raggiunte)?
• Che forma di mentoring è stata usata?
• I partecipanti al processo (mentor e mentee) ne sono stati soddisfatti? In caso negativo, che osservazioni hanno mosso?

Grazie alle risorse (documentali e umane) analizzate in questo modo, acquisiremo informazioni su ciò che ha avuto successo e sui punti deboli del mentoring precedente.

In caso contrario, è opportuno riflettere sui motivi per cui il mentoring non è stato ancora implementato nell'organizzazione e su quali sono stati i cambiamenti che hanno determinato ora l'avvio del processo di mentoring.

FASE 2. Forma di mentoring
Oggigiorno, il mentoring si declina solitamente in diverse forme, ognuna delle quali ha specificità, punti di forza e punti deboli propri. Nella tabella 2 vengono riassunte le principali forme di mentoring.
Forme di mentoring più utilizzate nella pratica per i programmi di mentoring

Fonte: sviluppo personale basato su: Mentoring w praktyce polskich przedsiębiorstw. Analiza danych i dokumentów zastanych (desk-research) [Il mentoring nella pratica delle imprese polacche. Analisi dei dati e dei documenti esistenti (Desk-Research)], Polskie Stowarzyszenie Mentoringu, 2013, https://badania.parp.gov.pl/files/74/75/726/19443.pdf, pagg. 7-12

L'analisi delle forme di mentoring disponibili deve sfociare nell'indicazione delle forme (o della forma, se si decide che sarà una) da implementare all'interno dell'organizzazione.

Domanda 3

D. 3. Quali sono le finalità e la portata del programma (finalità specifiche per gruppi specifici di dipendenti, per l'organizzazione)?

In questa fase si deve innanzitutto decidere se il processo di mentoring debba corrispondere alla strategia dell'organizzazione. In caso affermativo, quali sono le finatlià che dovrebbe contribuire a raggiungere? Saranno finalità dell'organizzazione o finalità individuali di partecipanti specifici?

Oggi, i programmi di mentoring di solito combinano questi due approcci. Da un lato, devono raggiungere le finalità stabilite dall'organizzazione, ad esempio abituare i nuovi dipendenti alla cultura dell'organizzazione o fornire conoscenze "nascoste" pertinenti a particolari compiti, mentre dall'altro, costituiscono anche piani di sviluppo individuali dei mentee (almeno in parte). È importante definire le proporzioni tra questi due elementi già durante la fase di pianificazione del mentoring. Inoltre va definito lo spazio per i piani di mentoring individuali, mentre i modelli di competenze assegnati a particolari compiti (se l'organizzazione ne dispone) potrebbero risultare utili in questo ambito.

Domanda 4

D. 4. Quali funzioni e compiti deve svolgere il mentor?

Questa domanda è fondamentale per proseguire il lavoro concettuale. Prima ancora di definire chi saranno il mentor e il mentee, dobbiamo indicare i ruoli e i compiti del mentor nell'ambito dell'intero processo.
La letteratura e la pratica del mentoring indicano che il mentor può svolgere i seguenti ruoli:

• Autorità – modello di ruolo, impone rispetto, trasmette regole, ruoli e valori "nascosti" durante l'insegnamento, ispira, gestisce il processo di apprendimento del mentee, fornisce informazioni, linee guida tramite conoscenze specialistiche, competenze e vasta esperienza
• Buon padre di famiglia – modello di ruolo che fornisce supporto, premura, interesse, spiegazioni e aiuto a sviluppare fiducia in se stessi e rispetto per se stessi
• Consulente – aiuta il mentee fornendo linee guida, consulenza. Aiuta il mentee a stabilire i propri obiettivi e pianificare i traguardi da raggiungere, indica le opportunità di sviluppo, aiuta il mentee ad accettare la necessità di cambiare e migliorare.
• Valutatore – monitora i progressi del mentee, stimola l'autovalutazione, valuta le proprie azioni, valuta obiettivamente i progressi e analizza gli errori
• Leader – insegna e valuta, stabilisce i compiti, definisce gli obiettivi, indica il modo migliore per realizzarli, stimola e incoraggia a migliorare i risultati, forma la motivazione del mentee, insegna indipendenza e responsabilità per i compiti svolti, offre supporto nell'introduzione di cambiamenti significativi, guida il mentee alla scoperta delle sue aspirazioni personali e professionali e delle opportunità di crescita
• Saggia guida – fonte diretta di informazioni, consigli e interventi di "pronto soccorso"
• Insegnante – assicura la definizione di fasi specifiche, la verifica della comprensione e delle azioni, aiuta ad acquisire e a mettere in pratica competenze relative all'autoapprendimento, all'autoconsapevolezza, alla raccolta di informazioni, allo svolgimento di azioni e al superamento dei cambiamenti
• Rappresentante, protettore – si presenta come "trait d'union" con lo Stato o i servizi di volontariato, vice e rappresentante informale del mentee nei contatti con le istituzioni, negoziatore, aiutante
• Ascoltatore – mostra interesse per il mentee, offre il suo supporto, è sempre disponibile per il mentee, ascolta con empatia, se necessario
• Dobbiamo definire quali di questi ruoli sono fondamentali per l'organizzazione, quali sono correlati alla forma (o alle forme) di mentoring che abbiamo selezionato per la performance.

Dobbiamo rilevare i rischi che possono presentarsi se non definiamo i compiti e i ruoli pianificati per il mentor, in quanto ciò può determinare una situazione in cui il cosiddetto "mentor tossico" rappresenta valori rifiutati dall'organizzazione.

Damanda 5

D. 5. Chi dovrebbe essere il mentor e il mentee e quali saranno i criteri di selezione?

Non tutti i dipendenti sono adatti al ruolo di mentor. I mentor vanno reclutati per il programma (previa definizione dei criteri di selezione), selezionati e assegnati ai mentee con l'uso di una strategia globale accettata nell'organizzazione, che include un processo aperto e chiaramente determinato e criteri dettagliati.
I criteri per i mentor possono includere i seguenti elementi: anzianità (di solito è richiesta un'anzianità di almeno 10 anni), risultati raggiunti e conoscenze professionali (ad esempio, manager di spicco, leader in alcune aree), partecipazione a programmi di mentoring (sia come mentee che come mentor), partecipazione a programmi relativi allo sviluppo dei talenti nell'organizzazione, svolgimento di un lavoro in un paese diverso dal mentee (si riferisce a programmi di mentoring che indicano come obiettivi la cognizione delle differenze culturali in un'organizzazione). Se l'organizzazione ha già condotto alcuni programmi di mentoring, si può definire un criterio aggiuntivo per i mentor che hanno già partecipato ai programmi, facendo riferimento alla valutazione del lavoro del mentor da parte delle organizzazioni e dei mentee.

Nei programmi di mentoring, i mentee costituiscono di solito due gruppi principali: i dipendenti neoassunti o le persone che hanno alle spalle diversi anni di esperienza professionale e vogliono crescere o sono preparati a rilevare incarichi da chi sta terminando la propria carriera.
Nel caso del primo gruppo, i criteri di selezione e di reclutamento per il programma di mentoring sono costituiti principalmente dalla nuova assunzione (o dall'assunzione di una nuova posizione).
Nel caso del secondo gruppo, i criteri possono essere diversi e riguardano i risultati conseguiti sul lavoro, la partecipazione al programma di sviluppo dei talenti, l'anzianità (di solito un periodo di almeno tre anni), la motivazione (spesso la domanda è accompagnata dall'individuazione della motivazione a partecipare al programma) e, spesso, la non partecipazione a precedenti programmi di mentoring nell'organizzazione.

Domanda 6 e Domanda 7

D. 6. Quali competenze del mentor sono considerate fondamentali nell'organizzazione?
D. 7. Quali sono le competenze più importanti del mentee?

Il quadro UE delle competenze per i mentor può essere utile per determinare le competenze chiave del mentor, in quanto definisce in modo esauriente le conoscenze, le abilità e le competenze del mentor nelle seguenti aree: sviluppo di buoni rapporti con i mentee nel processo di mentoring, cooperazione con il mentee e sostegno a quest'ultimo; pianificazione, negoziazione e attuazione del programma di apprendimento basato sul lavoro, sostegno e motivazione del mentee sul lavoro, monitoraggio e feedback sui progressi, valutazione del processo di formazione e del proprio contributo ad esso.
Sono stati sviluppati e pubblicati numerosi elenchi di attributi, caratteristiche e competenze che descrivono il mentor. D. Clutterbuck menziona dieci competenze chiave del mentor, tra cui:

• conoscenze professionali e lavorative,
• costante autoapprendimento,
• gestione del rapporto di mentoring,
• comprensione di sé (autoconsapevolezza),
• comprensione degli altri (consapevolezza comportamentale),
• interesse nello sviluppo di altre persone,
• chiarezza di obiettivi,
• concettualizzazione,
• comunicatività,
• senso dell'umorismo e della proporzione.

È opportuno sottolineare che sono i criteri soggettivi, e non quelli oggettivi, a determinare se qualcuno diventa o meno mentor. Se il mentor è destinato a sostenere qualcuno nel suo sviluppo personale, il mentee considera spontaneamente il mentor come un'autorità, è ispirato dal suo maestro, lo ascolta e si identifica con lui, arrivando a determinare autonomamente quali competenze dovrebbe avere il mentor nell'ottica del suo sviluppo personale.
Si sa che il mentor perfetto è una persona che si identifica con il ruolo di mentor, è un motivatore efficace, è un bravo organizzatore e sa pianificare in modo efficiente, conosce il proprio settore (è un esperto) ed è un buon insegnante (sa trasmetter conoscenze e competenze), essendo al contempo anche comunicativo, buon ascoltatore, ispiratore di fiducia e riservato.

Le competenze richieste al mentee dipendono da diversi fattori: uno dei fattori chiave riguarda le aspettative e i requisiti, posti dall'organizzazione in cui sarà implementato il mentoring, per dipendenti in posizioni specifiche (che possono essere formalizzati come modelli di competenze). Dal punto di vista del mentee, la volontà di crescita, la franchezza, l'inclinazione ad acquisire nuove conoscenze sono i fattori più importanti. Gli obiettivi del programma di mentoring devono essere correlati alle esigenze dei dipendenti che partecipano al mentoring e alle aspettative dell'organizzazione, poiché anche le competenze chiave dei mentor e dei mentee dipendono da essi.

Domanda 8

D. 8. In che modo i mentor e i mentee devono essere preparati per iniziare l'attuazione del programma?

Il processo di mentoring richiede preparazione da entrambe le parti. I mentor devono conoscere gli obiettivi del programma e gli obiettivi che l'organizzazione vuole raggiungere. I mentor devono inoltre conoscere tutti i requisiti tecnici e logistici (ad es. metodo di preparazione e consegna della documentazione). Le capacità e le competenze comunicative costituiscono un elemento molto importante dal punto di vista della preparazione dei mentor. Se possibile, è opportuno organizzare laboratori/corsi di formazione per i mentor.

Nell'iniziare il processo di mentoring, il mentee deve conoscere i principi in base ai quali tale processo va condotto, nonché i diritti e gli obblighi delle parti.

Dal punto di vista del mentee, è molto importante determinare gli obiettivi da raggiungere. Prima di iniziare il programma di mentoring, il mentee deve come prima cosa formulare gli obiettivi che desidera raggiungere. Tali obiettivi possono essere:

• cognitivi – relativi all'acquisizione delle conoscenze necessarie sul lavoro (per formularli, è utile porsi le seguenti domande: cosa non so, cosa non capisco, cosa non mi è chiaro?)
• comportamentali – relativi al rafforzamento di competenze e capacità nell'ambito delle prestazioni lavorative, all'applicazione delle procedure (per formularli, è utile porsi le seguenti domande: cosa non so fare?)
• affettivi – relativi alla formazione di atteggiamenti e motivazioni (per formularli, è utile porsi le seguenti domande: cosa non voglio fare, quali sfide ho paura di affrontare?)

Nell'ambito dei preparativi per l'attuazione del programma di mentoring, è necessario offrire ai futuri mentee la partecipazione alla formazione (anche e-training), durante la quale essi potranno acquisire dimestichezza con il concetto dell'intero programma e definire gli obiettivi che intendono raggiungere.

La preparazione di mentor e mentee all'attuazione del programma deve includere anche la definizione degli abbinamenti mentor-mentee. La situazione in cui il mentee sceglie il proprio mentor è la più proficua (ad esempio durante workshop appositamente organizzati), in quanto rende la relazione più forte e più efficace.

Domanda 9

D. 9. Quale sostegno si richiede all’organizzazione? Come deve essere organizzato il mentoring?

Il sostegno dell’organizzazione, in particolare la sua portata, dipende dal tipo di mentoring che si intende attuare in quell’organizzazione. Nella fase di pianificazione, è fondamentale pianificare il sostegno necessario al processo di mentoring: ad esempio, il sostegno del Reparto IT, soprattutto se il mentoring si svolgerà (almeno in parte) sotto forma di e-mentoring. Il sostegno del Reparto delle Risorse Umane è necessario nella fase di reclutamento per il programma e di un eventuale test delle competenze. In generale, va notato che l’organizzazione deve creare la capacità organizzativa e logistica di condurre il programma di mentoring (definire quando possono aver luogo le sessioni, come va preparata la documentazione, ecc.)

Domanda 10, Domanda 11 e Domanda 12

D. 10. Come vanno definite le esigenze di formazione dei partecipanti al mentoring?
D. 11. Qual è il ruolo e qual è la responsabilità dei mentor e dei mentee?
D. 12. L'organizzazione segue determinati principi? E a sostegno dell'attuazione del programma sono state introdotte politiche relative a quei principi? Come viene attuata la politica in materia di fiducia?

Le esigenze di formazione di chi partecipa al mentoring possono essere definite, ad esempio, ricorrendo ai seguenti strumenti:

• diagnosi delle esigenze, effettuata da un soggetto esterno (personale del reparto, ad esempio Risorse Umane o esperto esterno) sulla base del test di competenza (con la possibilità di un confronto con il modello di competenza per una data posizione all'interno dell'organizzazione, se già elaborato)
• auto-diagnosi delle esigenze, effettuata da un potenziale mentee sulla base del test di competenza o utilizzando l'analisi SWOT (con la possibilità di un confronto con il modello di competenza per una data posizione all'interno dell'organizzazione, se già elaborato)
• con l'utilizzo del modello GROW (la o le mete sono definite nella prima fase di questo modello)

Il modello GROW è uno strumento applicato nel mentoring per pianificare il processo sia per l'organizzazione che per i singoli mentee.
Il nome "GROW" è un acronimo basato sui quattro elementi chiave del modello. Nell'occuparsi di sviluppo (tra l'altro con l'uso del mentoring), vanno presi in considerazione i seguenti elementi:

• GOAL/OBIETTIVO – definizione dell'obiettivo
• REALITY/REALTÀ – diagnosi della realtà
• OPTIONS/OPZIONI – definizione delle opzioni
• WILL/WHAT'S NEXT? / DECISIONE PER IL FUTURO – prendere una decisione e stabilire un piano

GOAL/OBIETTIVO è uno scopo, una visione dello stato desiderato verso il quale il mentee vuole dirigersi. Il sostegno del mentee nel definire obiettivi di valore, ambiziosi e raggiungibili costituisce uno dei compiti più importanti e difficili del mentor.
Un obiettivo (o più) di mentoring ben formulato deve soddisfare i requisiti del filtro SMART, deve cioè risultare specifico, misurabile, concordato, realistico e circoscritto nel tempo (maggiori informazioni sui filtri e sui metodi di definizione degli obiettivi nel contesto della valutazione dei risultati dell'apprendimento sono contenuti nel modulo M2_JM_05).

REALITY/REALTÀ – può essere utile valutare con l'analisi SWOT la situazione attuale del mentee, in particolare nel contesto della diagnosi di barriere interne ed esterne.

OPTIONS/OPZIONI – esame delle possibili azioni, che renderanno possibile il raggiungimento dell'obiettivo. Possono prospettarsi molte possibilità d'azione e in questa fase si genera il maggior numero di soluzioni possibile. In questa fase, disporre di numerose possibilità è più importante della qualità e della fattibilità di ciascuna di esse. Tra questa ampia base di possibilità creative viene scelto un metodo d'azione specifico.

WILL/WHAT'S NEXT? / DECISIONE PER IL FUTURO – sviluppo di un piano d'azione. In questa fase, le azioni che devono essere intraprese per raggiungere gli obiettivi prefissati devono essere suddivise in passaggi. Occorre quindi definire il punto di partenza, i passaggi successivi, l'insorgenza di eventuali barriere (quali?), l'aiuto che ci si aspetta di ricevere e di cui si prevede di avere bisogno, i soggetti che possono fornire sostegno nel conseguimento dell'obiettivo. In questa fase, rafforzare la motivazione del mentee costituisce il compito di lungo termine del mentor.

Nel contratto di mentoring vanno inclusi sia gli obiettivi sia il ruolo e la responsabilità dei mentor e dei mentee. Per contratto si intende un accordo (orale o scritto) concluso da e tra il mentor e il mentee per disciplinare le reciproche aspettative e definire i principi su cui deve basarsi il loro rapporto. L'avvio della negoziazione del contratto è responsabilità del mentor.
Nel sistema mentor-mentee possono essere presi in considerazione tre ambiti contrattuali:

• aspetti organizzativi e procedurali (principi relativi all'aspetto "tecnico" degli incontri, determinazione del luogo e della data degli incontri e relativa durata, utilizzo di telefono ed e-mail come forma di contatto)
• aspetti contenutistici e professionali (definizione degli obiettivi e dei temi degli incontri in base alle competenze specifiche del mentor)
• aspetti psicologici (definizione di principi che sviluppino un senso di sicurezza in entrambe le parti, rispetto reciproco, onestà, riservatezza sullo svolgimento degli incontri, diritto di avere opinioni diverse, ecc.)

Il contratto deve declinarsi nelle seguenti voci:

1. Spiegazione della finalità del mentoring e del ruolo del mentor
2. Motivazioni del mentor
3. Spiegazione dei metodi di lavoro (ad esempio riferimento al ciclo di Kolb)
4. Definizione dei principi di cooperazione (organizzazione del processo, principi di comunicazione)
5. Informazioni sull'importanza del feedback
6. Definizione degli aspetti fiduciari (ad es. il riferimento alla politica di riservatezza e ai requisiti legali che rientrano in questo ambito) ed etici (riferimento al codice etico dell'organizzazione, se elaborato).

Oltre ai codici etici dell'organizzazione, sono importanti anche i codici etici dei mentor. Essi includono principi e norme che rientrano nell'ambito dei compiti svolti durante l'attuazione dei programmi di mentoring. I codici etici regolano il lavoro dei mentor di solito su tre livelli: assistenza clienti, principi personali, relazioni professionali.

Il contratto deve essere approvato da entrambe le parti e deve essere concluso nella fase preliminare. Negli incontri successivi (sessioni di mentoring) occorre verificare se i principi fissati devono essere modificati.
Nella fase di pianificazione del processo, occorre indicare il responsabile della preparazione del contratto (in alcuni processi di mentoring, il primo compito compete al mentee e il relativo risultato viene discusso con il mentor). Può verificarsi una situazione in cui l'organizzazione dove si svolge il processo di mentoring sviluppa il modello contrattuale. Si tratta di un modello di contratto per singoli mentee oppure di un modello di contratto in due parti: la prima è costituita dagli obiettivi dell'organizzazione che devono essere raggiunti nel processo di mentoring, la seconda è un modello di contratto individuale che deve essere compilato dai mentee.

I ruoli e le responsabilità di mentor e mentee dipendono anche dal metodo di definizione degli abbinamenti mentor-mentee. Gli abbinamenti possono effettuarsi come segue:

• il mentee seleziona il mentor in autonomia – la responsabilità di un buon abbinamento è dei partecipanti, il Reparto delle Risorse Umane supporta il processo in ambito amministrativo, il processo di selezione è rapido e corrisponde alle esigenze effettive del mentee,
• selezione basata sull'adeguatezza delle competenze – questo metodo garantisce che il mentor abbia competenze ed esperienze adeguate e compatibili con gli obiettivi di sviluppo del mentee e comporta il coinvolgimento di terzi (a volte esperti esterni: necessità di curare la riservatezza e l'applicazione delle norme di legge in materia di riservatezza, in particolare se viene assunta una persona esterna all'organizzazione per il processo di abbinamento),
• selezione basata sulla compatibilità di carattere e sulle esigenze del mentee – in questo caso la responsabilità della selezione dell'abbinamento ricade interamente su un soggetto specifico (coordinatori di progetto); è un processo che richiede tempo, ma garantisce la compatibilità a livello di valori e convinzioni e consente un più rapido raggiungimento degli obiettivi.

Domanda 13

D. 13. Come (e da chi) saranno valutati i rapporti tra il mentor e il mentee?

Una valutazione condotta dal mentor, dal mentee e/o da altre persone direttamente o indirettamente coinvolte nel processo di mentoring durante una fase di attuazione (ad esempio il superiore diretto) costituisce un importante elemento per il completamento del processo di mentoring. Tuttavia, già in fase di pianificazione del processo, occorre chiedersi se è corretto condurre questa valutazione solo alla fine del processo. Se il processo di mentoring dura 10-12 mesi, è bene prevedere anche una valutazione intermedia. Anche il metodo di valutazione va pianificato: consisterà in un modulo elettronico? O in una scheda di valutazione? Quale parametri deve presumere? (Descrittivi o a punteggio? Quale ambito di pertinenza avranno i punteggi?) Le valutazioni interesseranno tutti i partecipanti? (In caso affermativo, le schede di valutazione per mentor e mentee saranno diversificate?).

Domanda 14

D. 14. Quali saranno i parametri di misurazione per la valutazione dei risultati del mentoring? Quali indicatori si dovranno applicare?

I parametri delle valutazioni dei risultati del mentoring possono interessare due livelli: il programma stesso di mentoring o la valutazione dei risultati di particolari mentee (questo elemento viene analizzato nel modulo M2_JM_05).
Nell'ambito del programma di mentoring stesso si può ipotizzare la creazione di indici utili per l'organizzazione, ad esempio il numero di partecipanti al programma (tra mentor e mentee), il numero di persone che hanno acquisito competenze specifiche per il proprio lavoro (ad esempio test dei risultati relativi al modello di competenze per particolari posizioni).

Domanda 15

D. 15. Quale sostegno dovrà essere fornito a mentor e mentee quando i rapporti di mentoring non procedono come previsto?

La diagnosi e l'eliminazione di eventuali disturbi o comportamenti indesiderati sono un compito del coordinatore del processo di mentoring. Nella fase di pianificazione, vanno definiti i canali per la segnalazione delle irregolarità al coordinatore da parte dei partecipanti al processo. Si devono inoltre indicare i mezzi da utilizzare per segnalare tali irregolarità, che possono includere la vigilanza, il sostegno del gruppo ed eventualmente la sostituzione del mentor.

Domanda 16

D. 16. Il programma di mentoring sarà promosso? In caso affermativo, in modo formale o informale?

La risposta a questa domanda è strettamente collegata alla domanda 5, in quanto la strategia di promozione del programma deve essere selezionata in base a chi sarà il mentor e chi il mentee. È altresì importante sviluppare la strategia di comunicazione da attuare nell'ambito del programma. Le informazioni generali sul programma di mentoring devono essere ampiamente diffuse, con un adeguamento dei canali di comunicazione alla specificità di particolari gruppi di dipendenti.
Organizzare "agenti di programma", vale a dire rappresentanti della dirigenza che incoraggiano la partecipazione al programma, costituisce una buona soluzione promozionale. Tale approccio garantisce inoltre la piena ed effettiva attuazione del mentoring nella gestione e nella cultura dell'organizzazione.

PROGRAMMA DI MENTORING PASSO DOPO PASSO

Se si analizzano le condizioni di attuazione del mentoring nella propria organizzazione con l’uso delle domande e delle linee guida fornite nella parte precedente del modulo, è possibile sviluppare un piano di implementazione del programma, passo dopo passo.

FASE 1. INFORMARSI E ISTRUIRSI – imparate più possibile in materia di mentoring; se possibile, partecipate alle sessioni di formazione sul mentoring e/o al processo di mentoring.

FASE 2. ORGANIZZARE “AGENTI DI PROGRAMMA” – idealmente i vostri superiori o altri top manager. Il loro coinvolgimento si tradurrà in un interesse per il programma da parte dei dipendenti.

FASE 3. CONDIVIDERE LE CONOSCENZE – organizzate mini sessioni di formazione/workshop/presentazioni per presentare i concetti di mentoring, in quanto ciò consentirà a chi finora non ha utilizzato tale strumento di sviluppo di acquisire informazioni e abituarsi al pensiero che il mentoring verrà condotto all’interno della vostra organizzazione.

FASE 4. PREPARARE UN PROGETTO – definite le diverse voci che costituiscono il mentoring, come per un progetto imprenditoriale, specificando le risorse necessarie, principalmente umane, organizzative e finanziarie. In questa fase, determinate il tipo di mentoring da utilizzare all’interno dell’organizzazione.

FASE 5. CREARE UN TEAM – la necessità di nominare un team risulterà dalla descrizione del progetto. La composizione del team dipenderà dalle azioni previste nell’ambito del mentoring.

FASE 6. SVILUPPARE I CRITERI DI GESTIONE ALL’INTERNO DI UN TEAM – chi svolgerà il ruolo di mentor, chi sarà il mentee? Come si svolgeranno le azioni di reclutamento del programma? È necessario un sostegno esterno (ad esempio nella fase di selezione degli abbinamenti mentor-mentee)?

FASE 7. CONDURRE UNA FASE PILOTA – in questa fase è possibile apportare alcune modifiche alle ipotesi del programma, verificando in che misura il programma di mentoring soddisfa le aspettative dei dipendenti.

FASE 8. IMPLEMENTARE IL PROGRAMMA DI MENTORING – ricordate che dovrebbe durare 10-12 mesi, dopo di che è opportuno trarre delle conclusioni; tuttavia, se possibile, il programma dovrebbe essere continuato, riprendendolo come una nuova edizione.

Bibliografia

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• Religa J. (red.), Przewodnik metodologiczny dla mentorów i tutorów [A Methodological Guide for Mentors and Tutors], ITeE – PIB, Radom 2011
• Religa J., Kompetencje europejskich mentorów i tutorów [Competencies of European Mentors and Tutors], „Edukacja ustawiczna dorosłych", 2014, no 2(85), p. 36-45
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