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M2.03. Analisi delle condizioni relative al processo di mentoring sul luogo di lavoro

Strona: EcoMentor Blended Learning VET Course
Kurs: Corso per mentore nel settore dell'eco-industria
Książka: M2.03. Analisi delle condizioni relative al processo di mentoring sul luogo di lavoro
Wydrukowane przez użytkownika: Gość
Data: niedziela, 22 grudnia 2024, 02:12

Spis treści

1. Cos’è la “cultura aziendale”?

Per cultura aziendale si intendono le convinzioni e i comportamenti che determinano il modo in cui i dipendenti e la dirigenza di un'azienda interagiscono e gestiscono le transazioni commerciali esterne. Spesso la cultura aziendale è implicita, non espressamente definita, e si sviluppa organicamente nel tempo dalla somma dei tratti distintivi delle persone assunte dall'azienda. La cultura di un'azienda si riflette nel suo codice di abbigliamento, negli orari di lavoro, nell'organizzazione dell'ufficio, nei benefit per i dipendenti, nel fatturato, nelle decisioni di assunzione, nel trattamento dei clienti, nella soddisfazione dei clienti e in ogni altro aspetto operativo.

Creazione di una cultura aziendale
La cultura di un'azienda è plasmata da una serie di elementi materiali e immateriali che insieme creano un ambiente favorevole o meno a uno svolgimento positivo del lavoro. Ecco alcune delle sfaccettature più spesso citate:

Valori ed etica. Qualsiasi cosa un'azienda indichi come propria forza trainante – ciò che ritiene abbia valore – determinerà ciò su cui si focalizzano i suoi dipendenti. La cultura di un'azienda che tiene in gran conto l'attenzione al lavoro sarà diversa da quella di un'azienda che dà valore, ad esempio, a creatività, velocità o precisione. Non è che un aspetto sia necessariamente meglio di un altro, ma semplicemente influenza il tipo di dipendenti che vengono assunti e gli obiettivi verso cui tutti lavorano.

Dipendenti. Per creare una cultura aziendale coerente con le caratteristiche per cui i leader vogliono che l'azienda sia conosciuta, è necessario provvedere con cura alle assunzioni. Le caratteristiche di ogni dipendente devono essere in linea con la cultura e con i valori dell'azienda. Le aziende con le culture aziendali più desiderabili investono molto tempo nel reclutamento e nei colloqui con i candidati all'assunzione perché riconoscono quanto ciascuno sia essenziale per sostenere la propria cultura.

Ambiente di lavoro. L'ambiente in cui i dipendenti devono lavorare avrà un impatto importante sulla cultura dell'organizzazione. Se costringete tutti in uno spazio stretto come fossero sardine, con poca luce e pochi comfort, probabilmente otterrete una cultura incentrata sulla negatività e le lamentele. Viceversa, uno spazio aperto e arioso, che consente di lavorare con agio, favorirà sensazioni positive e ridurrà lo stress. Lo spazio di lavoro è importante.

Azioni. Anche il modo in cui un'azienda dimostra i propri valori e priorità plasma la cultura aziendale. Agisce in linea con i suoi valori o no? Le aziende che attribuiscono la massima priorità alla soddisfazione del cliente devono disporre di processi e procedure tali da garantire che i clienti siano soddisfatti dei loro rapporti con l'azienda. Garanzie di soddisfazione, nessun problema di rimborso e nessuna data di scadenza per i resi potrebbero essere politiche a sostegno di tale valore.

Opportunità di instaurare legami. Le aziende che prevedono iniziative fuori dell'orario di lavoro per consentire ai dipendenti di socializzare e conoscersi creano l'opportunità di instaurare rapporti personali più appaganti. Alcune aziende organizzano riunioni annuali fuori sede che riuniscono tutti i dipendenti per parlare degli aspetti positivi e di quelli negativi delle attività aziendali. Altre aziende organizzano incontri più frequenti e meno formali, come squadre sportive, cene con lotteria e l'aperitivo del venerdì.

Quanto i dipendenti si sentono e si dichiarano soddisfatti del loro datore di lavoro è la base della cultura aziendale. Più i dipendenti sono ottimisti e soddisfatti dell'organizzazione per cui lavorano, più leali ed efficienti saranno. Questo è il vantaggio di una cultura aziendale positiva.

Per sapere di più sulla cultura aziendale, consigliamo di guardare questo video di S+B Strategy+Business:

   

 

2. Scoprire i problemi relativi alla soddisfazione professionale del discente o al processo di mentoring grazie agli input del mentee

Il mentoring consiste nel "sostenere e incoraggiare le persone a gestire il proprio apprendimento per consentire loro di massimizzare il proprio potenziale, sviluppare le proprie abilità, migliorare le proprie prestazioni e diventare quello che vogliono essere" (Eric Parsloe, The Oxford School of Coaching & Mentoring).

Dare la precedenza al mentee: un programma di mentoring efficace garantisce la piena comprensione delle circostanze e delle esigenze specifiche dei clienti e fornisce un servizio orientato a servirne gli interessi e a sostenerne il progresso individuale. Una dichiarazione dei valori indicherà l'impegno a fornire un servizio che rispecchi la missione e la visione del programma e che dimostri buone prassi. Ad esempio, ci proponiamo di:

  • instaurare rapporti strutturati e supportati, tali da soddisfare le esigenze del mentee e del mentor;
  • promuovere rapporti improntati all'attenzione e al sostegno;
  • incoraggiare i singoli a sviluppare al massimo il proprio potenziale;
  • aiutare i singoli a sviluppare la propria visione del futuro.

I mentor e i mentee devono riesaminare regolarmente il rapporto e i progressi compiuti. In caso contrario, le possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati possono ridursi: gli obiettivi e le azioni devono essere adattati e, in alcuni casi, modificati con l'evolversi della situazione. Se non si controlla e non si riesamina regolarmente o onestamente la qualità del rapporto, i problemi potrebbero non essere visti o riconosciuti e causare, in alcuni casi, danni irreparabili al rapporto.

Il mentoring è un rapporto tutelato in cui l'apprendimento e la sperimentazione avvengono attraverso l'analisi, l'esame, il riesame e la riflessione su prassi, situazioni, problemi, errori e successi (sia dei mentor che dei mentee) allo scopo di individuare opportunità e lacune di apprendimento.

Il mentoring consiste nell'aiutare il discente/mentee ad aumentare la fiducia in se stesso e a sviluppare indipendenza, autonomia e maturità.

Il rapporto di mentoring è un rapporto speciale in cui due persone stabiliscono un vera e propria connessione reciproca. In altre parole, formano un legame. Il rapporto si basa sulla fiducia e sul rispetto reciproci, sull'apertura e sull'onestà, dove ogni parte può essere se stessa. Si tratta di un rapporto potente ed emotivo. Il rapporto di mentoring permette al mentee di imparare e crescere in un ambiente sicuro e protetto.

Come mentor, vi è spesso l'impulso di intervenire e risolvere i problemi del mentee al suo posto. Tuttavia, il ruolo del mentor è quello di aiutare il mentee a pensare con la sua testa. Allo scopo, è necessario porre domande stimolanti per aiutare il mentee a riflettere sulle sue esperienze e a imparare da quelle del mentor. Il dialogo tra Mentor e Mentee offre l'opportunità di:

  • Scoprire ulteriori fatti e informazioni sul mentee
  • Confermare gli obiettivi, le aspirazioni e le necessità del mentee
  • Capire le forti emozioni suscitate dalle diverse situazioni
  • Definire i problemi e le possibili soluzioni
  • Scoprire l'impegno del mentee nei confronti della propria crescita

Strategia di monitoraggio e valutazione: è importante stabilire la strategia per il monitoraggio e la valutazione dell'impatto durante la fase di progettazione iniziale e integrarla nelle attività quotidiane. Ciò fornirà elementi di prova per guidare un miglioramento e rafforzamento costanti della qualità.

Il monitoraggio viene effettuato su base continuativa sotto forma di controlli e consente di intervenire tempestivamente quando le cose non vanno come previsto o di modificare aspetti del programma alla luce dell'esperienza. I mentor e i mentee sono i primi a contribuire al processo di monitoraggio e alla valutazione finale. Chiedere loro ciò che hanno trovato più utile e ciò che ritengono debba cambiare mette i partecipanti in condizione di controllare la situazione e fornisce preziosi elementi di prova della loro esperienza di mentoring.

I metodi di raccolta dei dati di monitoraggio possono includere:

  • incontri programmati con mentor e mentee;
  • metodi per raccogliere un feedback continuo (cassette delle idee, sessioni di supervisione del mentor);
  • documentazione scritta, ad esempio registri degli incontri, piani d'azione che tracciano il percorso del mentee;
  • elementi di prova derivanti da sessioni di sostegno e/o supervisione con i mentor;

È importante assicurarsi che lo scopo della valutazione sia chiaro: sapere cosa valutare aiuterà a individuare quando gli obiettivi sono stati raggiunti e in che misura. Dimostrate e comunicate risultati che dimostrino che il programma ha fatto la differenza.
Il processo di valutazione dovrebbe basarsi su un'analisi dei risultati del programma e dei rapporti di mentoring.

Ecco alcuni metodi consigliati per raccogliere i dati di valutazione:

  • colloqui o sessioni di feedback (individuali o di gruppo) con mentor, mentee e manager di linea a intervalli appropriati;
  • colloqui di uscita;
  • gruppi di discussione;
  • questionari di autovalutazione da parte di mentor e mentee. Decidete con quale frequenza farli. Ciò dipenderà in una certa misura dalla durata dell'attività di mentoring;
  • valutazione dei milestone, degli obiettivi e dei risultati raggiunti o mancati, che sono stati individuati e registrati attraverso i processi di pianificazione delle azioni rispetto ai risultati desiderati.

3. Politiche e procedure organizzative pertinenti al processo di mentoring

Uno dei capisaldi di qualsiasi programma di mentoring è un Manuale delle Politiche e delle Procedure in cui vengono fornite governance e indicazioni per i servizi che definiscono le politiche, le procedure e le responsabilità.
Il programma di mentoring deve disporre di politiche, procedure e responsabilità formali per assicurare che lo scopo e gli obiettivi siano raggiunti. Come minimo, occorre stabilire politiche e procedure per i seguenti aspetti:

  • Durata dei rapporti di mentoring (6 mesi, 1 anno, ecc.)
  • Regole di abbinamento (mentee-mentor)
  • Ruoli e responsabilità del manager del programma, dei mentor, dei mentee e degli altri stakeholder
  • Obbligatorietà o meno della partecipazione alle attività di gruppo del programma di mentoring
  • Risolvere un abbinamento errato mentee-mentor
  • Chiusura (dei rapporti di mentoring)

Ci sono molti aspetti importanti che concorrono all'amministrazione di un programma di mentoring di qualità. Le politiche e le procedure scritte possono contribuire notevolmente alla stabilità di lungo termine e alla sicurezza del programma di mentoring, consentendo di:

  • Documentare la visione e i principi operativi dell'organizzazione. Un manuale di politiche e procedure fornisce una chiara descrizione della missione, dei valori e della visione del programma e fornisce il quadro che definisce i principi e i processi operativi del programma di mentoring.
  • Fornire al personale linee guida chiare sull'amministrazione di un programma. Un manuale di politiche e procedure fornisce istruzioni dettagliate e passo passo sulla gestione del programma di mentoring e definisce chiaramente i ruoli del personale, le aspettative dell'azienda e le linee guida operative di routine.
  • Affrontare le questioni relative alla gestione del rischio. Un manuale di politiche e procedure è il caposaldo del piano di gestione dei rischi poiché fornisce istruzioni chiare ed esplicite su come verrà gestita ogni parte del programma di mentoring. Lo sviluppo di un manuale di politiche e procedure contribuisce ad eliminare le incertezze relative a ciò che occorre fare per gestire il programma di mentoring in modo sicuro, efficace e coerente.
  • Garantire la coerenza operativa nonostante il possibile avvicendamento delle risorse chiave. Se le politiche e le procedure non sono documentate, l'organizzazione rischia di perdere importanti conoscenze operative sul programma qualora un membro chiave del personale se ne vada. Dettagliando chiaramente, per iscritto, come viene eseguito il programma di mentoring, è possibile ridurre al minimo la perdita di conoscenze organizzative e l'interruzione del programma. Un manuale di politiche e procedure aiuta il programma a garantire la continuità dei servizi e assiste il mentor nella formazione dei nuovi membri del personale.
  • Fungere da modello per la replica e l'espansione del programma. Un manuale di politiche e procedure fornisce un modello coerente per l'espansione o la replica del programma.
  • Fungere da base di riferimento per un miglioramento continuo. Sebbene lo sviluppo del manuale di politiche e procedure sia impegnativo, questo importante compito costringe l'organizzazione a esaminare il proprio programma di mentoring e ad agire con onestà circa la struttura delle prassi di programma in corso. Una volta scritto, il manuale di politiche e procedure fornisce un punto di partenza concreto che consentirà di migliorare e perfezionare continuamente il programma di mentoring.

Politiche
Le politiche sono dichiarazioni programmatiche generali che abbracciano gli obiettivi del programma di mentoring e definiscono ciò che è accettabile per garantire il successo del programma e operazioni di programma efficaci e coerenti. Le politiche sono cruciali per il conseguimento degli obiettivi del programma di mentoring e sono per lo più sviluppate per le prassi di programma di natura obbligatoria e non negoziabile. Ad esempio, una politica potrebbe riguardare il livello di screening che tutti i mentor devono completare o la possibilità, per il programma, di consentire interazioni fuori dal contesto e dall'orario di lavoro tra mentor e mentee. Le politiche sono generalmente approvate e monitorate da un consiglio all'interno del dipartimento delle risorse umane dell'azienda.

Procedure
Le procedure sono dichiarazioni che descrivono le modalità di implementazione e gestione di una particolare funzione operativa all'interno del programma di mentoring. Le procedure sono brevi dichiarazioni che descrivono il processo graduale necessario per attuare le politiche e altre prassi organizzative. Le procedure spesso indicano chi dovrebbe svolgere i compiti e quando tali compiti devono essere svolti. Esempi di procedure per i programmi di mentoring includono il processo per condurre controlli di background, i passaggi seguiti dal personale per abbinare mentor e mentee e il processo sequenziale per concludere un abbinamento tra mentor e mentee. Le procedure sono di solito disciplinate dal coordinatore del programma di mentoring o da altro personale, ma possono anche richiedere l'approvazione del direttore generale e/o del consiglio di amministrazione.

4. Contesto operativo dell’organizzazione datrice di lavoro e dei metodi di lavoro

Contesto operativo
Non esiste un modello perfetto per ogni organizzazione. Nel progettare un programma di mentoring è importante tenere a mente e individuare gli aspetti principali dell'organizzazione datrice di lavoro.
1. Obiettivi. State creando i leader di domani? Oppure lavorate per insegnare ai dipendenti determinate procedure? Individuate i vostri obiettivi chiave.
2. Risultati desiderati. Quali risultati volete ottenere? Immediato miglioramento delle prestazioni? Sviluppo di competenze manageriali nel lungo termine?
3. I metodi per conseguire i risultati. Per la formazione di competenze, un programma di coaching della durata di un mese potrebbe essere il metodo adatto. Per la pianificazione della successione, può darsi che sia più indicato un tipo di programma di mentoring più lungo.
Quando decidete di ricorrere al mentoring, ricordate di considerare le "Cinque C":


Le Cinque C (libera elaborazione)

1. Contratto: In che misura l’organizzazione vuole determinare la crescita del singolo? Si tratta di programmi volontari oppure no?

2. Contesto: Quali sono gli obiettivi aziendali che il programma deve realizzare? Fase di sviluppo della carriera, pianificazione delle successioni, ecc.

3. Cultura: Quanto sono credibili il coaching e il mentoring all’interno della cultura? I dirigenti di alto livello sono disposti a svolgere il ruolo di mentor? La dirigenza sostiene il programma?

4. Circostanze: Di che budget dispone l’organizzazione per lo sviluppo dei talenti? È possibile esternalizzare gli obiettivi a coach esterni?

5. Contenuti: Quali argomenti verranno dibattuti all’interno dei rapporti di mentoring? La comprensione dei possibili contenuti contribuirà a determinare il tipo di dialogo da utilizzare in materia di sviluppo.

Identificare questi parametri in anticipo vi indicherà i tipi di programma di coaching e mentoring efficaci per l’organizzazione datrice di lavoro.

Metodi di lavoro

Sebbene gli accordi di mentoring si riferiscano tradizionalmente a una partnership tra due persone, altri modelli sono stati sviluppati nel corso del tempo, rispecchiando il cambiamento delle priorità e delle prassi sul luogo di lavoro. Le risposte a sfide quali lo sviluppo delle capacità, lo sviluppo della leadership e il miglioramento della qualità hanno portato alla creazione di una serie di approcci più creativi al mentoring. I cinque modelli elencati di seguito possono costituire un punto di partenza. Non sono affatto esaustivi e possono essere adattati e sviluppati per adeguarli ad altri contesti e circostanze, con due o più modelli che operano all’interno di un unico programma di mentoring.

I cinque modelli sono:

  1. mentoring tradizionale individuale (un mentor/un mentee);
  2. group peer mentoring (un mentor/uno-quattro mentee);
  3. due per due (due mentor/due mentee);
  4. team peer mentoring (uno o due mentor esperti, selezionati all’interno del team, che lavorano con un gruppo di mentee dello stesso team di lavoro);
  5. E-mentoring.

2. I cinque modelli di mentoring (libera elaborazione)

1. Il mentoring individuale (un mentor/un mentee): il mentee è affiancato da un mentor dedicato che ne sosterrà lo sviluppo professionale e personale.

2. Il group peer mentoring (un mentor/uno-quattro mentee): un gruppo di mentee si riunisce regolarmente per un determinato periodo di tempo con il supporto di un mentor esperto. Questo tipo di mentoring può offrire ai colleghi che guidano un team e che possono sentirsi isolati l’opportunità di lavorare insieme agli omologhi su sfide condivise e ambiti potenziali di sviluppo e crescita. Se c’è carenza di mentor all’interno delle organizzazioni o tra le organizzazioni, un mentor può lavorare con diversi mentee, incontrandoli in gruppo. Questo può anche essere il modello preferito. Ha il vantaggio aggiuntivo di consentire al mentor e ai mentee di beneficiare di un più ampio pool di conoscenze ed esperienze. Si consiglia ai mentor di offrire sessioni individuali in un contesto di gruppo, se richiesto.

3. Due per due (due mentor/due mentee); questo modello può offrire ai nuovi mentor l’opportunità di lavorare insieme a qualcuno con maggiore esperienza nel ruolo, offrendo al mentee l’opzione di sessioni individuali con un mentor. È utile anche per i mentee, che hanno un più ampio pool di competenze e conoscenze alle quali attingere.

4. Il team peer mentoring (uno o due mentor esperti, selezionati all’interno del team, che lavorano con un gruppo di mentee dello stesso team di lavoro): il team peer mentoring può coinvolgere un gruppo eterogeneo costituito da persone esperte e affermate come pure i nuovi arrivati. I nuovi arrivati avranno l’ulteriore vantaggio di poter accedere rapidamente alle reti che offrono supporto, importanti informazioni e contatti. Un ambiente di squadra con gli stessi obiettivi è ideale per il mentoring. I membri possono sostenersi e aiutarsi a vicenda, rendendo l’intero team più forte. Per i mentor che forniscono questo servizio, questa è un’opportunità di sviluppare e dimostrare le proprie capacità di leadership.

5. E-mentoring: in quest’epoca caratterizzata da una crescente evoluzione tecnologica e dalla comunicazione elettronica, non sorprende che la tecnologia basata su web venga utilizzata per agevolare il mentoring e i programmi di mentoring. L’e-mentoring si avvale della comunicazione mediata da computer (CMC), come la posta elettronica e le altre tecnologie di comunicazione elettronica, per rendere possibile il mentoring.

5. Risorse e personale coinvolto dell’organizzazione datrice di lavoro

Personale chiave del processo di mentoring

Il mentoring può migliorare la soddisfazione e la fidelizzazione dei dipendenti, arricchire l’integrazione dei nuovi dipendenti, rendere l’azienda più attraente per i neoassunti e formare i leader. E, soprattutto, è gratis. A differenza di analoghi incentivi all’apprendimento, ad esempio i programmi di formazione o l’offerta di corsi a pagamento, il mentoring utilizza le risorse già a disposizione dell’azienda.

Il personale coinvolto nel processo di mentoring è il seguente:

  1. Il responsabile delle risorse umane che opera anche come Manager del programma di mentoring: sovrintende lo sviluppo, l’implementazione e la valutazione del programma di mentoring; insieme al mentor e al mentee definisce gli obiettivi e le finalità del Programma di Mentoring Individuale (IMP);
  2. Mentor: lavora con il mentee allo sviluppo e all’implementazione di un Piano di Sviluppo Individuale (IDP), si assicura che i progetti di lavoro del mentee abbiano date di inizio e fine e non interferiscano con le funzioni del mentee, si incontra regolarmente con il mentee per discutere e monitorare i progressi, fornisce feedback e raccomandazioni per il miglioramento del programma;
  3. Mentee: incontra regolarmente il mentor, partecipa attivamente alle attività di mentoring e al conseguimento degli obiettivi e fornisce feedback e raccomandazioni per migliorare il programma.
Key personnel in the mentoring process (free elaboration)

Documentazione e risorse del programma di mentoring

La seguente documentazione deve essere sviluppata e resa disponibile per offrire ai potenziali mentee e mentor un processo senza intoppi per valutare e migliorare continuamente il programma di mentoring:

  • Domande (per mentee e mentor)
  • Accordo di riservatezza
  • Contratto di mentoring
  • Piano d’azione del mentee
  • Registro di mentoring
  • Moduli di valutazione

Applicazioni:

Domande: mentor e mentee devono presentare domanda per partecipare al programma di mentoring compilando un modulo e presentandolo al proprio supervisore per l’approvazione prima di inviarlo al Manager del programma di mentoring dell’organizzazione.

Accordo di riservatezza: per mentee e mentor, il programma di mentoring deve essere un ambiente sicuro in cui condividere liberamente le reciproche informazioni personali. Per contribuire a instaurare fiducia, essi devono poter stabilire chiari limiti per le modalità di trattamento delle informazioni condivise.

Contratto di mentoring: il contratto di mentoring stabilisce come e quando il mentee e il mentor si incontreranno.

Piano d’azione del mentee: per determinare le attività necessarie a garantire il conseguimento degli obiettivi di mentoring, è necessario un piano d’azione del mentee. Il mentee stilerà il piano con l’aiuto del mentor.

Registro di mentoring: il mentee e il mentor devono registrare gli incontri e le attività svolte per evidenziare i progressi compiuti e agevolare il feedback di fine programma.

Moduli di valutazione: alla metà e alla fine del programma è necessario chiedere ai mentee e ai mentor di valutare il programma. Il loro input vi aiuterà ad apportare tutte le rettifiche necessarie per garantire che il programma rimanga efficace.

Potrebbe anche essere utile creare una biblioteca di materiali e risorse per assistere i mentor e i mentee durante il programma, ad esempio guide alle procedure, ausili di lavoro e materiali/siti web di lettura consigliati.

6. Insidie e ostacoli comuni che ostacolano il processo di mentoring sul luogo di lavoro

Diverse insidie e barriere possono causare l’insuccesso dei programmi. L’elenco riportato di seguito non è esaustivo, ma può servire a stimolare il dibattito, in fase di progettazione, di alcuni dei fattori che potrebbero causare l’insuccesso dei programmi.

Insidia 1: mentoring senza una finalità chiaramente indicata

I rapporti sono destinate a fallire se la finalità non è chiaramente definita e concordata. Gli incontri saranno scarsamente strutturati o non lo saranno affatto, potranno facilmente esulare dalla pratica di mentoring, causeranno perdite di tempo e saranno difficili da esaminare, monitorare e valutare efficacemente.

Insidia 2: assenza di un traguardo definito

Senza tempistiche è probabile che il rapporto vaghi senza meta. La presenza di un traguardo definito agevola la definizione degli obiettivi. Ciò non significa tuttavia che non sia possibile rivedere le tempistiche alla luce degli sviluppi. Questo può influenzare anche la frequenza degli incontri.

Insidia 3: incontri irregolari e costante rinvio degli incontri

Entrambe le parti sono soggetti impegnati che non saranno sempre in grado di modificare gli accordi all’ultimo minuto. Conoscere in anticipo l’orario dell’incontro consente al mentor e al mentee di pianificare la settimana, di fissare più facilmente gli obiettivi e di prepararsi per l’incontro stesso.

Insidia 4: non sapere strutturare gli incontri e iniziare il processo

È importante che vi sia un ordine del giorno per ogni incontro. È inoltre fondamentale individuare e definire gli obiettivi all’inizio del rapporto, che si potranno approfondire con il progressivo svolgersi degli incontri.

Insidia 5: preparazione assente o inadeguata per la chiusura o la cessazione del rapporto

Entrambe le parti devono prepararsi alla fine del rapporto. Prendersi il tempo di discutere e riconoscere che non si tratta di un rapporto eterno e farsi un’idea di quando finirà come accordo formale contribuirà in qualche modo ad evitare dipendenza e sensazioni di perdita. Quando si raggiunge il traguardo, il rapporto può terminare completamente o continuare su una base diversa: tempistica diversa, obiettivi diversi.

Insidia 6: confusione dei ruoli: coach o consulente

C’è una confusione comune sul ruolo del mentor, che può ad esempio sconfinare nel ruolo di consulente. Una descrizione del ruolo con obiettivi chiaramente definiti e la possibilità di partecipare a una solida sessione di formazione offre l’opportunità di esplorare il ruolo e delimitarlo e di prendere in considerazione ulteriori fonti di supporto e di orientamento per i problemi che potrebbero manifestarsi.

Insidia 7: nessuna esperienza di mentoring, ritenendo che essere un manager o un supervisore efficiente implichi successo nel mentoring

Le credenziali per il mentoring non rientrano necessariamente tra le competenze di un manager o un supervisore di successo. Il mentoring è una competenza come un’altra, che migliora con la formazione, la riflessione, la pratica e l’esperienza.

Insidia 8: manager di linea come mentor

Molte organizzazioni nominano i manager di linea come mentor, ma raramente questo funziona. Il ruolo di manager è generalmente considerato incompatibile con quello di mentor, in quanto entrambi hanno scopi e obiettivi diversi nel loro rapporto con il mentee/dipendente: il mentor si concentra sul mentee, il manager si concentra sul lavoro e l’organizzazione.

Insidia 9: mancata verifica dei progressi e dell’efficacia del rapporto

I mentor e i mentee devono riesaminare regolarmente il rapporto e i progressi compiuti. In caso contrario, le possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati possono ridursi: gli obiettivi e le azioni devono essere adattati e, in alcuni casi, modificati con l’evolversi della situazione. Se non si controlla e non si riesamina regolarmente o onestamente la qualità del rapporto, i problemi potrebbero non essere visti o riconosciuti e causare, in alcuni casi, danni irreparabili al rapporto.

7. Problemi e cause che influenzano il processo di mentoring e possibili soluzioni

Problema

Possible causa

Possible soluzione
I manager utilizzano il mentoring per
correggere performance inadeguate		 Non comprendere gli obiettivi del programma, evitare le azioni alternative Discutere gli obiettivi del programma, il ruolo di mentor rispetto a quello di supervisore
Problemi di gestione del tempo Il programma chiede ai partecipanti l’impossibile, si registra una mancanza di impegno, il programma non fa parte integrante della strategia delle risorse umane, l’orientamento e la formazione richiedono troppo tempo Rivedere le aspettative del programma, rivedere la strategia delle risorse umane e il ruolo del mentoring in tale ambito
Mancanza di risultati visibili immediati Aspettative irreali, poco tempo a disposizione dei partecipanti per lavorare su rapporti e obiettivi Concedere tempi ragionevoli prima di giudicare i risultati, lasciare ai partecipanti tempo da dedicare al rapporto
Poche persone vogliono partecipare come mentor o mentee Pubblicità e promozione inadeguate, mancanza di sostegno ai partecipanti, troppe pressioni sul lavoro Rivedere la strategia di comunicazione, chiarire gli obiettivi, fornire risorse adeguate
Abbinamenti non riusciti Scontro di personalità, differenza di stili o standard, selezione e/o abbinamento scadenti Rivedere le procedure di selezione e abbinamento, evitare le separazioni con attribuzioni di colpa
Malcontento tra i non partecipanti Gelosia per non essere stati selezionati, non comprensione degli obiettivi del programma Aumentare le opportunità di abbinamenti appropriati, promuovere più ampiamente gli obiettivi del programma
Collaborazioni di mentoring che non operano secondo le linee guida, ad esempio che non prendono sul serio il proprio ruolo o che non forniscono o non accettano feedback, dove una parte si prende il merito del lavoro dell’altra, dove il mentor usa il mentee come membro del personale Aspettative di ruolo non chiaramente definite, formazione insufficiente, selezione inadeguata Rinegoziare le aspettative, fornire una formazione adeguata, rinegoziare il partner

8. Bibliography