Print bookPrint book

M2.04 Svolgimento del processo di mentoring

M2_MU_04 Conducting the mentoring process

Site: EcoMentor Blended Learning VET Course
Course: Corso per mentore nel settore dell'eco-industria
Book: M2.04 Svolgimento del processo di mentoring
Printed by: Guest user
Date: Friday, 23 February 2024, 10:56 AM

1. Utilizzare tecniche e metodi di mentoring per raggiungere i risultati e gli obiettivi di apprendimento del discente

Il mentoring può essere utilizzato per un’ampia varietà di situazioni e in punti diversi della vita lavorativa di una persona, ad esempio:

  • Insediamento di nuovo personale;
  • Personale che lavora per la promozione;
  • Personale che ha cambiato ruolo nel reparto o all’interno dell’organizzazione;
  • Personale partecipante a programmi di apprendimento strutturati;
  • Modifiche alle mansioni, ad esempio in seguito a una ristrutturazione;
  • Sviluppo Professionale Continuo (CPD).

Ci sono diversi modi di sostenere, incoraggiare e dare feedback costruttivi a un mentee. Per ogni tecnica è importante conoscerne la finalità, l’adeguatezza, il probabile impatto e il valore per il mentee.

Le tecniche possono includere:

  • Dare consigli – offrire al mentee la propria opinione sulla migliore linea di condotta da tenere;
  • Dare informazioni – dare informazioni su una situazione specifica (ad es. informazioni di contatto per trovare risorse);
  • Agire a sostegno – fare qualcosa per conto del mentee;
  • Osservare e fornire feedback – osservazione e affiancamento sul lavoro da parte di uno o di entrambi. La combinazione di osservazione e feedback costruttivo costituiscono un potente strumento di apprendimento;
  • Esame – la riflessione sull’esperienza può sviluppare comprensione, consentendo di prendere in considerazione le esigenze future ed esplorare opzioni e strategie.

La selezione delle tecniche può essere guidata da una serie di fattori, tra cui:

  • Valori e principi alla base del sistema di mentoring – in questo caso, incoraggiare l’autosufficienza e la responsabilizzazione;
  • Comprensione condivisa tra mentee e mentor della finalità alla base del rapporto di mentoring;
  • Qualità e livello del rapporto professionale;
  • Livello di esperienza e necessità del mentee;
  • Livello di consapevolezza e serenità del mentor in relazione al processo di mentoring.

Il mentoring è un’esperienza di responsabilizzazione per il mentee. È quindi vitale che le strategie scelte incoraggino il mentee in direzione dell’autonomia. Nella fase iniziale di contrattazione, il mentee deve negoziare le forme di supporto necessarie, utilizzando processi per aiutarsi da sé, quali registri di apprendimento, diari di auto-esame, incontri d’esame e feedback. La relazione può essere utilizzata per sviluppare competenze per entrambe le parti e dipende da una comunicazione chiara. Questa importantissima comunicazione può trarre beneficio dall’analisi di una serie di competenze chiave, dall’ascolto attivo e dall’interrogazione.

 

L’ascolto attivo

L’ascolto attivo è la capacità di ascoltare e interiorizzare ciò che viene detto: essenzialmente ascolto e comprensione. È possibile usare completamente se stessi per far capire di essere ascoltatori attivi, coinvolti nella discussione, mostrando interesse e conquistando fiducia e rispetto.

Questo obiettivo può essere raggiunto utilizzando la comunicazione verbale e non verbale. La comunicazione non verbale ha un impatto maggiore rispetto alle parole da sole: l’espressione del viso, il contatto visivo, i suggerimenti non verbali (ad esempio, annuire con la testa) e la postura del corpo (leggermente inclinata verso il mentee, per mostrare interesse) contribuiranno a rafforzare la relazione professionale e a migliorare le discussioni.

Anche l’ambiente circostante può essere utilizzato per creare un clima adatto alla discussione. L’obiettivo è di creare un ambiente tranquillo, piacevole e rilassato, privo di barriere fisiche (ad es. una scrivania tra mentor e mentee), dove condurre l’incontro.

 

L’arte di porre domande

Porre domande in modo efficace è uno strumento molto utile e potente. Consente al rapporto mentee-mentor di svilupparsi, aiutando il mentor a comprendere la situazione o il dilemma del mentee, aiutando il mentee ad esaminare e comprendere le proprie esperienze con la speranza di formulare percorsi e azioni per il futuro. I motivi per porre domande sono molti, ad esempio:

  • Soddisfare la curiosità
  • Ottenere o chiarire informazioni
  • Aiutare ad esaminare un problema
  • Cercare possibili alternative
  • Verificare la comprensione
  • Mettere in discussione contraddizioni, punti di vista, ecc.
  • Portare avanti la discussione
  • Dirigere la discussione

Siccome le domande possono produrre effetti notevoli, è importante selezionare quelle che sono di maggiore utilità. Le domande si possono suddividere essenzialmente in due tipi: domande chiuse o domande aperte.

Domande aperte: si tratta di domande che richiedono più di una semplice risposta “sì” o “no” e che di solito iniziano con “Come”, “Dove”, “Cosa”, “Chi?”. Le domande che iniziano con queste parole possono essere usate per:

  • Ottenere informazioni – “Cosa è successo dopo che...?”
  • Esaminare questioni personali – “Qual è il tuo punto di vista su...?” “Cosa ti aspetti di raggiungere?” “Come ti senti ad avere...?”
  • Valutare ed esaminare possibilità – “Quali sono le opzioni possibili per...?” “Cosa può essere utile quando...?” “Come affronterai...?”

Domande chiuse: Si tratta di domande che suscitano come risposta un “sì” o un “no” e che, così facendo, riducono la possibilità per il mentee di elaborare, chiudendo la discussione. Ad esempio: “Hai...?”; “Hai fatto...?”. L’uso continuo di domande chiuse limiterà il dibattito, con il risultato che il mentee parlerà meno e il mentor farà sempre più domande. L’effetto complessivo è una comunicazione scadente e un ambiente di lavoro difficile. Ci sono momenti in cui le domande chiuse sono utili. Possono essere utilizzate per riassumere e confermare una discussione, portando le parti allo stesso livello e velocità, ad esempio “Quindi, stai dicendo che non hai problemi con...”.

 

Evitate di fare domande multiple. Si tratta di una serie di domande diverse poste all’interno della stessa frase. Non sono chiare, creano confusione e impediscono a entrambe le parti di concentrarsi sull’incontro.

2. Mentoring con il modello GROW

Il modello GROW costituisce un buon metodo per strutturare un incontro con il proprio mentee. È possibile iniziare con l’obiettivo o lavorare logicamente per tutto il modello o spostare gli elementi del modello, iniziando con la realtà per poi passare all’obiettivo, se questo funziona meglio. Ricordati di finire sempre con la strada da seguire e assicurati che questo sia definito e fatto proprio dal mentee. Il modello è delineato di seguito.

Modello GROW (Manchester Metropolitan University) 

Goal (Obiettivo) - Fate sì che il mentee si concentri sul futuro e su ciò che LUI vuole raggiungere come individuo, non su ciò che voi pensate debba porsi come obiettivo.

Reality (Realtà) – Fate domande per aiutare il mentee a stabilire a che punto si trova. Se si lavora direttamente con il singolo potrebbe essere necessario fornire un feedback sulle prestazioni effettive. Se non lavorate direttamente con lui, incoraggiate il singolo a ricevere un feedback sulle sue prestazioni dal suo manager di linea diretto in quanto ciò lo aiuterà a inquadrare la sua realtà attuale.

Options (Opzioni) – aiutate il mentee a individuare le diverse opzioni a sua disposizione e fate domande per aiutarlo a esaminare la realtà di ciascuna di queste opzioni. Condividete le vostre esperienze se il mentee ha difficoltà a individuare opzioni sufficienti e fate attenzione a non guidare in modo eccessivo.

Way Forward (Percorso di avanzamento) – Incoraggiate il mentee a progettare e stabilire da sé un piano d’azione ed esortatelo a fissare obiettivi SMART (Specific, Measurable, Achievable, Results-focused, Time-bound), cioè obiettivi specifici, misurabili, realizzabili e realistici per il mentee nella sua posizione attuale e dotati di tempistiche chiare.

 

SMART sta per:

  1. Specific/Specifico – Gli obiettivi devono specificare ciò che intendono realizzare.
  2. Measurable/Misurabile – Occorre poter misurare se si stanno raggiungendo gli obiettivi o meno.
  3. Achievable/Raggiungibile – Gli obiettivi prefissati sono raggiungibili e realizzabili?
  4. Realistic/Realistico – Gli obiettivi sono realistici alla luce delle risorse disponibili?
  5. Time/Tempo – Quando si desiderano raggiungere gli obiettivi fissati?


3. Come si impara


Modello di apprendimento (liberamente adattato da quello della Manchester Metropolitan University) 

Questo diagramma mostra il processo di apprendimento. Seguendo il diagramma fino in fondo, siamo in grado come individui di incorporare il nostro apprendimento. Parte del ruolo di un mentor è quello di incoraggiare i mentee a lavorare attraverso il ciclo di apprendimento. Lo stile di apprendimento di un individuo determina dove vorrà naturalmente trascorrere la maggior parte del tempo. Per esempio, gli attivisti desiderano trascorrere il tempo a vivere sempre nuove esperienze e dovranno essere incoraggiati a ricordare e riflettere sulle esperienze che hanno appena vissuto. I teorici saranno riluttanti a provare cose nuove fino a quando non avranno tutte le informazioni che possono trovare. I pragmatici vogliono pensare e disporre di molto tempo per pianificare come affronteranno le cose. I riflessivi dovranno essere esortati a passare dalla riflessione su ciò che è accaduto alla prova di nuove esperienze.

Capire lo stile di apprendimento del mentee è utile per individuare la parte del ciclo di apprendimento verso il quale tenderà naturalmente e dove potrebbe aver bisogno di una piccola spinta. Un modo semplice per scoprire lo stile di apprendimento di un individuo è chiedergli di descrivere qualcosa che ha imparato a fare e come lo ha fatto. Ad esempio, andare in bicicletta, imparare a suonare uno strumento, imparare una lingua o come affronterebbe la costruzione di un mobile fornito come kit. Ciò vi fornisce una buona indicazione del metodo preferito dal mentee per imparare. È utile anche per riconoscere il proprio stile di apprendimento poiché mostra le aree che potreste affrontare in modo superficiale perché non si adattano al vostro modo naturale di imparare.

4. Lavorare con il discente per avviare l’apprendimento

Ruolo del mentor

Il rapporto tra mentor e mentee è molto incentrato sul mentee, cioè concentrato sulla sua crescita professionale e personale, attraverso consulenze, informazioni, accertamento di fatti, segnalazioni, autovalutazione, ecc. Indipendentemente dalle tecniche, l’accento è posto sulla capacità e sulla responsabilizzazione del mentee a farsi carico del suo sviluppo e del suo ambiente. Per consentire questa transizione è essenziale l’importanza delle competenze interpersonali, che includono l’ascolto efficace, l’empatia, la comprensione di un approccio non critico e la capacità di agevolare attraverso domande intelligenti.

Il ruolo del mentor è quello di ascoltare, fare domande, fornire informazioni e conoscenze sull’organizzazione, dare consigli sullo sviluppo della carriera, presentare prospettive diverse, offrire sostegno e incoraggiamento, attingere alla propria esperienza quando appropriato, affrontare e discutere i problemi del momento, assumere l’iniziativa e prendere decisioni nelle prime fasi del rapporto.

E incoraggiare il mentee ad ascoltare, chiarire la comprensione, condividere il pensiero, esaminare e riflettere su se stesso, cambiare punto di vista, considerare prospettive diverse, sviluppare e gestire un piano di carriera, assumersi la responsabilità del proprio sviluppo, prendere decisioni per massimizzare i risultati del rapporto di mentoring.

 

Ruolo del mentee

Il mentee è tenuto a far proprio e a guidare il rapporto, attingendo alle conoscenze e all’esperienza del mentor, come richiesto. Ci si aspetta che il mentee sia aperto, onesto e ricettivo per consentire al mentor di parlare apertamente e onestamente, al fine di aiutarlo a prendere in mano il proprio sviluppo e il proprio ambiente.

Le competenze interpersonali sono essenziali e comprendono un’efficace comunicazione verbale, l’ascolto, la formulazione di domande e la comprensione al fine di ricavare e utilizzare le informazioni richieste al mentor.

Il ruolo del mentee è quello di comunicare la propria situazione in modo chiaro, conciso e onesto, porre domande alle persone quando non comprende appieno, fornire informazioni, conoscenze sull’organizzazione/professione e sulla carriera per aiutare il proprio mentor a fornire consulenza e supporto, agire sulla base di consigli sullo sviluppo della carriera, accettare prospettive diverse, accettare sostegno e incoraggiamento, fornire la propria esperienza per agevolare il dibattito, prendere l’iniziativa, guidare e prendere decisioni una volta che il rapporto è instaurato.

 

Il rapporto di mentoring

Il rapporto di mentoring può essere un’esperienza positiva molto intensa. Rende possibile e sviluppa un maggior senso di fiducia, valorizzando le competenze professionali e personali di entrambe le parti. Per garantire il successo dell’esperienza/rapporto è necessario affrontare una serie di fattori.

 

Fattori di successo

Esistono diversi fattori che contribuiscono al successo del rapporto tra mentor e mentee:

  • Linee guida chiare per i ruoli e le responsabilità di entrambe le parti
  • Comprensione condivisa della natura e del tipo di sostegno
  • Impegno a rispettare i principi e i valori del sistema di mentoring
  • Le capacità del mentor e del mentee
  • Una comunicazione chiara in entrambe le direzioni
  • Una comunicazione chiara è il caposaldo da cui dipendono tutti gli altri fattori

È attraverso un dialogo costruttivo ed empatico che le relazioni possono svilupparsi, consentendo a entrambe le parti di presentare le proprie idee, avviare discussioni e mantenere lo sviluppo professionale. È in un simile contesto che entrambe le parti possono prosperare.

5. Assicurarsi che la direzione del luogo di lavoro e i colleghi del discente offrano a quest’ultimo un supporto adeguato per l’apprendimento

Tradizionalmente, il mentoring è la trasmissione a lungo termine di sostegno, orientamento e consulenza. Sul luogo di lavoro di solito descrive un rapporto in cui un collega più esperto utilizza la sua maggiore conoscenza e comprensione del lavoro o del luogo di lavoro per sostenere lo sviluppo di un membro del personale più giovane o inesperto. Si tratta anche di una forma di apprendistato, in cui un allievo inesperto apprende i “trucchi del mestiere” da un collega esperto, supportato, come nel caso dell’apprendistato moderno, da una formazione fuori sede.

Un elemento importante del processo di mentoring è l’organizzazione, l’atmosfera in cui si svolge il mentoring. Di solito si presume che l’organizzazione sia favorevole all’esistenza di un programma formale di mentoring. È un aspetto che non può essere dato per scontato o affidato al caso. L’organizzazione deve essere un partecipante attivo. L’organizzazione non deve entrare nella privacy del rapporto di mentoring, ma deve sviluppare mentor e mentee attraverso la formazione e l’istruzione. Deve fornire il tempo e le risorse necessarie per la partecipazione del personale. L’organizzazione dovrebbe, attraverso coordinatori e comitati, valutare costantemente i processi ed essere disponibile per interventi, aiuto e correzione.

Non tutti i luoghi di lavoro né tutti i posti di lavoro offrono pari opportunità di apprendimento. Forse il fattore contestuale più importante legato all’apprendimento sul luogo di lavoro è l’organizzazione lavorativa.

L’organizzazione tradizionale fordista rappresenta una forma estrema di divisione del lavoro: i lavoratori hanno mansioni ben precise, compiti ripetitivi, procedure controllate e scarse opportunità di prendere decisioni autonome. Quando il lavoro è così concepito, ci sono poche opportunità di apprendimento e di sviluppo. All’altro capo dello spettro ci sono organizzazioni in cui il lavoro fornisce continuamente nuove sfide e opportunità di apprendimento. In questi luoghi di lavoro i dipendenti si alternano nelle mansioni, i compiti sono svolti da team collaborativi e autogestiti in grande autonomia e i lavoratori sono incoraggiati a condividere le competenze e a sviluppare il lavoro.

Sebbene sia l’organizzazione lavorativa a definire il contesto e le condizioni per l’apprendimento, l’apprendimento stesso continua a essere determinato dall’interazione reciproca tra il singolo e il luogo di lavoro. La natura della partecipazione delle persone all’apprendimento sul luogo di lavoro dipende sia dalla misura in cui il luogo di lavoro offre opportunità a tale partecipazione sia dalla misura in cui le persone scelgono di avvalersene. Quindi, sebbene il luogo di lavoro crei le possibilità, è il modo in cui gli individui partecipano e interagiscono nel proprio luogo di lavoro ad essere fondamentale per il loro apprendimento. In quest’ottica, la conoscenza è co-costruita attraverso l’interazione tra la pratica sociale e gli individui che vi partecipano. È quindi importante riconoscere i luoghi di lavoro come luoghi di apprendimento.

Una comunità di lavoro espansiva offre l’opportunità di partecipare a molte comunità di pratica diverse, mentre una comunità di lavoro restrittiva limita le opportunità di partecipazione.

Per la creazione di ambienti di apprendimento espansivi, sono fondamentali tre tipi di opportunità di apprendimento:

  1. la possibilità di impegnarsi in comunità di pratica diverse all’interno e all’esterno del luogo di lavoro;
  2. l’organizzazione delle mansioni, tale da offrire ai dipendenti l’opportunità di co-costruire le proprie conoscenze e competenze;
  3. la possibilità di trattare le conoscenze teoriche in corsi fuori sede (che portano a qualifiche basate sulla conoscenza).

Gli studi organizzativi sull’apprendimento sul luogo di lavoro hanno anche sottolineato che è responsabilità dell’organizzazione lavorativa creare un clima propizio e altri requisiti per l’apprendimento da parte di individui, gruppi e intere comunità di lavoro. In altre parole, è necessario uno spazio per l’apprendimento e la riflessione. 

6. Il mentoring a sostegno della riuscita di programmi di apprendimento basati sul lavoro

Cos’è l’apprendimento basato sul lavoro?

I programmi di apprendimento basati sul lavoro offrono tirocini, mentoring, simulazioni sul luogo di lavoro e apprendistati, oltre che lo studio in aula. In un programma di apprendimento basato sul lavoro, l’insegnamento in classe è legato alle competenze sul posto di lavoro attraverso tirocini al di fuori della scuola, che permettono agli studenti di sperimentare in prima persona ciò che gli adulti fanno al lavoro.

Nel contesto dei percorsi di carriera, l’apprendimento basato sul lavoro svolge un ruolo centrale nel collegare la classe e il mondo del lavoro, migliorando i risultati didattici e occupazionali dei partecipanti.

L’apprendimento basato sul lavoro aiuta gli studenti a contestualizzare, rafforzare e mettere in pratica l’apprendimento in classe, fissando i loro obiettivi di istruzione e di carriera e migliorando le loro prospettive di occupazione immediata e nel lungo termine.

L’apprendimento basato sul lavoro è costituito da attività che si svolgono sul luogo di lavoro e che comportano l’assegnazione di compiti lavorativi significativi a un lavoratore o a uno studente da parte di un datore di lavoro, al fine di sviluppare competenze, conoscenze e prontezza al lavoro e sostenere l’ingresso o l’avanzamento in un particolare settore professionale.

L’apprendimento basato sul lavoro si estende al luogo di lavoro attraverso la formazione sul posto di lavoro, il mentoring e altri tipi di sostegno, creando un continuum di apprendimento permanente e sviluppo delle competenze.

I partecipanti all’apprendimento basato sul lavoro devono avere l’opportunità di svolgere compiti adeguatamente complessi e pertinenti (cioè rappresentativi del lavoro in un determinato settore, anziché ruoli di sostegno generici) in linea con gli obiettivi di carriera dei partecipanti.

L’apprendimento basato sul lavoro deve avvenire in ambienti di lavoro che sostengono l’apprendimento fornendo mentoring e supervisione adeguati. I partecipanti dovrebbero avere l’opportunità di impegnarsi in un apprendimento basato sul lavoro per un periodo di tempo prolungato, al fine di avere un’adeguata opportunità di svolgere mansioni lavorative significative.

Tali compiti sono importanti perché forniscono agli studenti l’opportunità di sviluppare competenze e acquisire esperienza applicabile a un settore specifico, posizionandoli per un efficace avvio e avanzamento della loro carriera.

Ruolo dei mentor nella riuscita dell’apprendimento basato sul lavoro

Il mentoring sul posto di lavoro è stato indicato come un aspetto importante dell’apprendimento basato sul lavoro nei progetti condotti nell’ambito della legge “School-to-Work Opportunities Act” sulle opportunità scuola-lavoro. Stabilendo relazioni con adulti attenti e competenti, in grado di fornire un sostegno emotivo e facilitare lo sviluppo delle competenze, i giovani e gli adulti meno esperti hanno maggiori probabilità di colmare il divario tra scuola e lavoro. Il mentoring sul luogo di lavoro richiede un impegno di collaborazione che comporta l’utilizzo di tempo, energia e risorse da parte di mentor qualificati, personale scolastico e discenti. Come in altre iniziative, l’assistenza sul luogo di lavoro richiede pianificazione, formazione, monitoraggio e valutazione per garantire che gli individui monitorati raggiungano risultati di successo.

I mentor svolgono un ruolo importante nel promuovere l’apprendimento basato sul lavoro e nello sviluppo delle competenze, grazie al quale i mentee migliorano l’efficienza e la produttività sul lavoro. Il ruolo dei mentor è diventato cruciale per facilitare l’apprendimento individuale e lo sviluppo delle competenze. D’altro canto, il mentoring può aiutare i mentor a rafforzare o, di fatto, a raddoppiare la loro base di conoscenze. Aumenta la loro autostima e dà loro una maggiore soddisfazione sul lavoro. Il mentoring è vantaggioso per tutti.

I mentor possono essere efficaci promotori dell’apprendimento sul luogo di lavoro poiché possono:

Creare un ambiente di apprendimento personalizzato: i mentor possono creare un ambiente informale in cui i mentee possono sentirsi liberi di avvicinarli per chiedere suggerimenti. Sono in grado di comprendere gli stili di apprendimento di un individuo e le preferenze dei propri mentee e di modellare il processo di apprendimento in base a tali stili. In questo modo, possono offrire un apprendimento guidato ed efficace, estremamente proficuo per i mentee.

Agevolare il passaggio dalla scuola al mondo del lavoro: i neodiplomati sono dotati di competenze, ma non hanno esperienza nell’utilizzarle al meglio nel nuovo ambiente. In questo caso, i mentor possono aiutare i mentee a trasformare queste competenze in base alle rispettive responsabilità lavorative attraverso un’analisi e un orientamento tempestivi.

Fornire supporto emotivo e professionale: i mentor puntano ad aiutare i mentee in tutte le situazioni che si presentano nel nuovo luogo di lavoro. Fanno tutto il necessario per il benessere dei mentee. Si assicurano che i mentee si sentano a proprio agio e diano il meglio di sé. Quando il mentee è sicuro che c’è un collega esperto che si prende cura di lui, può concentrarsi a imparare le competenze di lavoro in un breve arco di tempo.

Pianificare, monitorare e valutare l’apprendimento individuale: Come in qualsiasi altro processo pedagogico, anche l’apprendimento basato sul lavoro richiede la pianificazione, il monitoraggio e la valutazione dei progressi individuali verso i risultati desiderati. I mentor svolgono questo ruolo alla perfezione.

Ispirare e lanciare nuove sfide ai mentee: i mentor hanno una grande padronanza dell’argomento trattato, perciò non hanno paura di svolgere un ruolo proattivo come guida, lanciando sfide ai mentee che rispondono in modo inadeguato. Si comportano e agiscono nel migliore interesse dei loro mentee, guadagnandone il rispetto.

Insegnare a imparare nella pratica: Grazie all’esperienza acquisita nel corso degli anni di pratica sul campo, i mentor possono fornire aneddoti utili ai propri mentee, che consentono a questi ultimi di affrontare diverse situazioni difficili sul luogo di lavoro. Così possono contribuire all’adozione di misure volte a rafforzare la sicurezza dei loro mentee.     

7. Conflitti durante il processo di mentoring

Un rapporto mentor-mentee positivo è essenziale per un processo di mentoring di successo.

Il mentor deve essere in grado di affrontare i conflitti, individuare i problemi e trovare soluzioni.

I mentor efficaci creano un ambiente favorevole, in cui mentor e mentee possono:

  • esprimere liberamente e con fiducia la fonte del conflitto;
  • cercare di individuare un obiettivo comune attraverso il compromesso;
  • rimanere focalizzati sull’elaborazione di una soluzione;
  • gestire i rischi presentati dai conflitti.

Quando si mettono insieme persone diverse e si chiede loro di collaborare, è naturale che possano manifestarsi conflitti. Se un team mentor-mentee sa superare i conflitti valutando le rispettive diversità, la ricchezza dei diversi punti di vista, background ed esperienze, allora vi è la possibilità che gli interessati imparino molto di più l’uno dall’altro, proprio perché non la pensano allo stesso modo. Da questo punto di vista, le differenze possono essere un punto di forza, non una debolezza, di qualsiasi relazione.

La gestione dei conflitti può essere un modo salutare per aprire linee di comunicazione, avviare la risoluzione dei problemi e discutere il cambiamento. Saper gestire al meglio i conflitti può offrire molti vantaggi sia al mentor che al mentee. In molti casi, il conflitto sul luogo di lavoro sembra essere solo un normale aspetto della vita. Abbiamo visto tutti situazioni in cui persone diverse, con obiettivi ed esigenze diversi, si sono scontrate. E abbiamo visto tutti l’animosità personale, spesso intensa, che ne può scaturire. L’esistenza di un conflitto, tuttavia, non è necessariamente negativa: se risolta in modo efficace, può portare a una crescita personale e professionale. In molti casi, un’efficace risoluzione dei conflitti può determinare la differenza tra risultati positivi e risultati negativi.

La buona notizia è che risolvendo il conflitto con successo, è possibile risolvere molti dei problemi che ha portato alla luce e ottenere vantaggi in un primo momento inaspettati:

Maggiore comprensione: la discussione necessaria per risolvere i conflitti amplia la consapevolezza della situazione da parte dei soggetti, dando loro un’idea di come possono raggiungere i propri obiettivi senza compromettere quelli degli altri.

Maggiore coesione di gruppo: quando il conflitto viene risolto in modo efficace, i membri del team possono sviluppare un maggiore rispetto reciproco e una rinnovata fiducia nella propria capacità di collaborare.

Migliore conoscenza di sé: i conflitti spingono le persone a esaminare i propri obiettivi in modo dettagliato, aiutandole a capire quali sono le cose più importanti per loro, affinare la loro attenzione e migliorare la loro efficienza.

Tuttavia, se il conflitto non viene gestito in modo efficace, i risultati possono essere dannosi. Obiettivi contrastanti possono rapidamente trasformarsi in avversione personale. Il lavoro di squadra viene meno. Il talento viene sprecato con il progressivo disimpegno delle persone. E si finisce facilmente in un circolo vizioso di negatività e recriminazione. Se volete mantenere la vostra squadra od organizzazione a lavorare in modo efficace, è necessario fermare questa spirale discendente il più presto possibile.

8. Stili di gestione dei conflitti

Negli anni ’70 Kenneth Thomas e Ralph Kilmann individuarono cinque stili principali per la gestione dei conflitto, in base ai diversi gradi di cooperazione e assertività. Sostennero che le persone hanno in genere uno stile preferito per la risoluzione dei conflitti. Tuttavia, sostennero anche che stili diversi sono più utili in situazioni diverse. Svilupparono il Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) che aiuta a individuare lo stile a cui si tende a ricorrere quando si verifica un conflitto. Gli stili di Thomas e Kilmann sono:



Stili di gestione dei conflitti (libero adattamento da Thomas e Kilmann)

1. Competitivo: chi tende a uno stile competitivo prende una posizione ferma e sa quello che vuole. Di solito opera da una posizione di potere, derivante da aspetti come posizione, grado, esperienza o capacità di persuasione. Questo stile può essere utile quando c’è un’emergenza e una decisione deve essere presa velocemente, quando la decisione è impopolare o quando ci si difende da qualcuno che sta cercando di sfruttare la situazione egoisticamente. Tuttavia, se usato in situazioni meno urgenti, può lasciare le persone ferite, insoddisfatte e risentite.

2. Collaborativo: le persone che tendono a uno stile collaborativo cercano di soddisfare le esigenze di tutti soggetti coinvolti. Tali persone possono essere molto assertive, ma a differenza del competitivo, cooperano in modo efficace e riconoscono che tutti sono importanti. Questo stile è utile quando è necessario coniugare svariati punti di vista per ottenere la soluzione migliore, quando ci sono stati conflitti precedenti nel gruppo, o quando la situazione è troppo importante per puntare a un semplice compromesso.

3. Compromissorio: le persone che preferiscono uno stile compromissorio cercano di trovare una soluzione che almeno in parte soddisfi tutti. Ci si aspetta che tutti rinuncino a qualcosa, anche colui che adotta lo stile compromissorio. Il compromesso è utile quando il costo del conflitto è superiore al costo della concessione, quando gli oppositori di pari forza sono fermi e quando si profila una scadenza.

4. Accomodante: Questo stile indica la volontà di soddisfare le esigenze degli altri a discapito delle proprie. L’accomodante spesso sa quando cedere agli altri, ma può essere persuaso a fare concessioni anche quando ciò non è giustificato. Tale persona non è assertiva, ma è molto cooperativa. Lo stile accomodante è appropriato quando l’altra parte sente maggiormente i problemi, quando la pace è più importante della vittoria o quando si vuole essere nella posizione di chiedere la restituzione del “favore” in un secondo momento. Tuttavia, le persone potrebbero non restituire favori e, nel complesso, è improbabile che questo approccio dia i risultati migliori.

5. Elusivo: Chi tende a questo stile cerca di eludere completamente il conflitto. Questo stile è caratterizzato dalla delega di decisioni controverse, dall’accettazione passiva di decisioni e dal desiderio di non ferire i sentimenti di nessuno. Può essere appropriato quando la vittoria è impossibile, quando la polemica è banale o quando qualcun altro si trova in una posizione migliore per risolvere il problema. Tuttavia, in molte situazioni si tratta di un approccio debole e inefficace.

Una volta compresi i diversi stili, è possibile utilizzarli per pensare all’approccio (o alla combinazione di approcci) più appropriato per la situazione in cui ci si trova. È possibile anche pensare al proprio approccio istintivo e imparare a cambiarlo, se necessario. Idealmente è possibile adottare un approccio adeguato alla situazione, in grado di risolvere il problema, rispettoso degli interessi legittimi degli altri e capace di porre rimedio a rapporti di lavoro compromessi.

9. Teoria, metodi e modelli per la risoluzione dei conflitti, utilizzabili durante il processo di mentoring

È necessario definire un processo per rispondere ai conflitti e risolverli.

Presentiamo l’“Approccio relazionale basato sugli interessi” o IBR (“Interest-Based Relational Approach”). Questo tipo di risoluzione dei conflitti rispetta le differenze individuali e aiuta le persone a non radicarsi troppo in una posizione fissa.

Nella risoluzione dei conflitti utilizzando questo approccio, si seguono queste regole:

Assicurarsi di dare la precedenza alle buone relazioni: per quanto possibile, trattate l’altro con calma e cercate di instaurare un rispetto reciproco. Fate del vostro meglio per essere cortesi gli uni verso gli altri e rimanere costruttivi sotto pressione.

Operare una distinzione tra persone e problemi: riconoscete che in molti casi non è l’altra persona a essere “problematica”; alla base di posizioni conflittuali possono trovarsi motivi di divergenza validi e reali. Separando il problema dalla persona, si possono discutere questioni reali senza danneggiare i rapporti di lavoro.

Prestare attenzione agli interessi che vengono presentati: ascoltando attentamente, capirete perché la persona ha preso una certa posizione.

Prima ascoltare, poi parlare: per risolvere efficacemente un problema occorre capire da dove prende le mosse l’altra persona, prima di difendere la propria posizione.

Definire i “fatti”: concordare e stabilire gli elementi oggettivi e osservabili che avranno un impatto sulla decisione.

Esaminare insieme le opzioni disponibili: siate disposti a concepire che possa esistere una terza posizione e che vi si possa arrivare insieme.

Seguendo queste regole, spesso si possono rendere positive e costruttive le discussioni controverse. Questo aiuta a prevenire l’antagonismo e l’antipatia che spesso spingono i conflitti fuori controllo.

Un processo di risoluzione dei conflitti

In base a questo approccio, un punto di partenza per affrontare il conflitto è di individuare lo stile di conflitto prevalente impiegato da voi, dal vostro team o dalla vostra organizzazione. Nel tempo, gli stili di gestione dei conflitti tendono a intrecciarsi e si delinea un modo “giusto” di risolvere i conflitti. È bene riconoscere quando tale stile può essere utilizzato in modo efficace. Assicuratevi tuttavia che la gente capisca che stili diversi possono adattarsi a situazioni diverse. Osservate le circostanze e decidete lo stile che può essere appropriato. Quindi, utilizzate il processo riportato di seguito per risolvere il conflitto:



Processo di risoluzione dei conflitti (libero adattamento dell'approccio IBR)

Uno: Definire la scena

Se appropriato alla situazione, concordate le regole dell’approccio IBR (o almeno considerate il ricorso a tale approccio). Assicuratevi che le persone capiscano che il conflitto può essere un problema reciproco, che può essere risolto al meglio attraverso la discussione e la negoziazione anziché attraverso un atteggiamento aggressivo. Se siete coinvolti nel conflitto, sottolineate il fatto che state presentando la vostra percezione del problema. Utilizzate le competenze di ascolto attivo per essere sicuri di recepire e capire le posizioni e le percezioni dell’altra persona.

  • Riformulate.
  • Parafrasate.
  • Riassumete.
  • E quando parlate, assicuratevi di utilizzare un approccio assertivo da persona adulta, anziché uno stile sottomesso o aggressivo.

Due: Raccogliere informazioni

In questa fase si cerca di individuare gli interessi, le esigenze e le preoccupazioni sottostanti. Chiedete il punto di vista dell’altra persona, assicuratele che rispettate la sua opinione e spiegate di aver bisogno della sua collaborazione per risolvere il problema. Cercate di capire le sue motivazioni e i suoi obiettivi e di vedere come le vostre azioni possono influenzarli. Cercate anche di capire il conflitto in termini oggettivi: sta influenzando le prestazioni lavorative? Danneggiando l’erogazione al cliente? Interrompendo il lavoro di squadra? Ostacolando il processo decisionale? Ecc. Concentratevi sulle questioni di lavoro e lasciate fuori dalla discussione gli aspetti riconducibili alla personalità.

  • Ascoltare con empatia e vedere il conflitto dal punto di vista dell’altra persona.
  • Individuare i problemi in modo chiaro e conciso.
  • Nel dichiarare qualcosa, sottolineare che si tratta di punto di vista personale.
  • Rimanere flessibili.
  • Chiarire le sensazioni.

Tre: Concordare il problema

Sembra un passaggio scontato, ma spesso esigenze, interessi e obiettivi sottostanti possono indurre le persone a percepire i problemi in modo molto diverso. Prima di trovare una soluzione accettabile per entrambe le parti, è necessario concordare i problemi che si stanno cercando di risolvere. A volte persone diverse vedranno problemi diversi ma interconnessi: se non si riesce a raggiungere una percezione comune del problema, è necessario almeno capire che cosa l’altra persona vede come problema.

Quattro: Brainstorming per possibili soluzioni

Se vogliamo che tutti si sentano soddisfatti della risoluzione, sarà utile che tutti abbiano contribuito in modo equo all’elaborazione di soluzioni. Usate il brainstorming per elaborare possibili soluzioni e siate aperti a tutte le idee, comprese quelle che non avete mai considerato prima.

Cinque: Negoziare una soluzione

A questo punto il conflitto potrebbe essere risolto: entrambe le parti potrebbero comprendere meglio la posizione dell’altra e una soluzione reciprocamente soddisfacente potrebbe essere chiara per tutti. Allo stesso tempo, potreste anche aver scoperto differenze concrete tra le vostre posizioni. È in questi casi che una tecnica come la negoziazione dove tutti vincono può essere utile per trovare una soluzione che, almeno in parte, soddisfi tutti.

 

Qui valgono tre principi guida: mantenete la calma, siate pazienti, abbiate rispetto.



Tre principi guida (libera elaborazione)


Punti Chiave

I conflitti sul luogo di lavoro possono essere incredibilmente deleteri per un buon lavoro di squadra. Gestite in modo sbagliato, le diversità di vedute reali e legittime possono rapidamente sfuggire al controllo, provocando situazioni in cui la cooperazione si interrompe e la missione del team viene messa in pericolo. Ciò vale in particolare nel caso in cui si adottino approcci sbagliati alla risoluzione dei conflitti. Per placare queste situazioni, è utile adottare un approccio positivo alla risoluzione dei conflitti, in cui la discussione è cortese e non conflittuale e l’attenzione viene rivolta alle questioni da risolvere anziché ai singoli individui. Se ciò viene fatto, e se gli interessati ascoltano attentamente ed esaminano correttamente fatti, problemi e possibili soluzioni, i conflitti possono spesso essere risolti in modo efficace.

10. Bibliografia