M2.05. Documentazione e analisi del processo di mentoring

1. Analisi del processo di mentoring e dei tipi di mentoring

Tra i numerosi tipi di mentoring, possiamo distinguere:

• mentoring informale
• mentoring formale

Mentoring informale: di solito ha una forma diadica (è tradizionale, individuale). Il rapporto con il mentor si instaura gradualmente ed è difficile indicarne l’inizio in modo inequivocabile. Il rapporto mentor-mentee si sviluppa in modo naturale, senza interferenze da parte di un’organizzazione (luogo di lavoro). Questo tipo di mentoring può essere avviato sia dal mentee che dal mentor. La sensazione di essere necessari costituisce la motivazione del mentor ad avviare un mentoring informale. Tuttavia, è prevalente l’opinione che sia più spesso il futuro mentee ad essere un iniziatore.

Il mentoring informale non dipende dai ruoli sociali svolti dal mentor (maestro). In questo caso, il rapporto di mentoring è a lungo termine e si riferisce a vari aspetti delle funzioni del discente. Di solito viene descritto con grande intimità e familiarità, derivanti dalla somiglianza del sistema di valori e dalla percezione del mentor (da parte del mentee) come modello di ruolo. Il mentor vede una “versione più giovane” di se stesso nel mentee.

Questo tipo di mentoring è più soddisfacente (le relazioni informali si sviluppano lentamente, quindi l’instaurazione della fiducia è più facile e le relazioni più profonde), in quanto i mentor che svolgono la loro funzione per scelta sono più coinvolti, mentre l’abbinamento di personalità tra mentor e mentee è generalmente migliore.

In questo caso, l’analisi del processo di mentoring si basa su un accordo (spesso verbale) tra mentor e mentee. L’analisi dei progressi nell’ambito dell’apprendimento e il conseguimento degli obiettivi di mentoring si basano su conversazioni oneste e analisi fondate sulla fiducia reciproca. Le capacità e competenze di comunicazione del mentor per quanto riguarda fornire il feedback sono molto importanti.

Il mentoring formale è il secondo tipo di mentoring, significativo dal punto di vista della valutazione e dell’analisi del processo. Di solito è avviato da rappresentanti dell’impresa (sul luogo di lavoro) e la funzione di mentor costituisce in questo caso un elemento della cultura aziendale relativo al trasferimento di conoscenze e competenze da parte di dipendenti con maggiore esperienza. Nel quadro del mentoring formale, potremmo avere a che fare con il mentoring individuale (spesso supportato dall’e-mentoring), ma di solito si tratta del rapporto di un mentor con un gruppo di mentee (mentoring di gruppo). Questo tipo di mentoring corrisponde bene all’ambiente di lavoro (mentor: lavoratore esperto - mentee: giovane, dipendente non specializzato, stagista).

In questo caso, il rapporto di mentoring è generalmente incentrato sul conseguimento di obiettivi determinati dal mentee, conformi agli obiettivi dell’impresa, ed è soggetto a valutazione da parte dell’organizzazione.

 

Attualmente la maggior parte delle organizzazioni implementa il mentoring in modo sistemico. Di solito abbiamo a che fare con il mentoring formale e di gruppo (con elementi di e-mentoring o solo sotto forma di e-mentoring), mentre il processo di mentoring è supervisionato da soggetti responsabili della gestione delle risorse umane. La standardizzazione dei processi consiste principalmente nella definizione del metodo di monitoraggio del processo di mentoring, cioè nel dare risposta alle seguenti domande:

Il mentoring viene svolto nell’ambito di alcuni progetti per i quali è stato ottenuto un sostegno finanziario esterno?

• In caso affermativo, le relative disposizioni di solito impongono gli obblighi e gli strumenti di controllo da utilizzare.
• In caso contrario, si deve formulare una domanda successiva:

È necessario riferire l’andamento del processo di mentoring per il conseguimento degli obiettivi strategici di un’impresa e per l’attuazione della politica di sviluppo delle risorse umane?

In caso affermativo, decidere:

• la frequenza dei resoconti (la frequenza dipende dalla durata presunta del processo di mentoring e dalla frequenza presunta degli incontri/consultazioni tra mentor e mentee),
• in che misura e in che modo vanno preparate le relazioni sul processo di mentoring; occorre tenere presente che il rapporto mentor-mentee si basa sulla fiducia, mentre il contratto di mentoring include sempre una disposizione o accordo orale sulla riservatezza, che deve essere rispettato.

In caso contrario, si deve formulare una domanda successiva:

Come sarà verificata l’efficacia del processo di mentoring implementato?

 – Ossia determinare chi e in base a quali criteri valuterà l’efficacia del lavoro di mentor-mentee. Occorre tenere presente che le valutazioni possono essere esterne, ma possono essere condotte anche tramite un sistema di valutazione reciproca (o una combinazione di entrambi).

Se il mentoring viene implementato gradualmente nell’organizzazione come mentoring formale, nell’ambito del processo i dipendenti devono avere tutte le informazioni riguardanti la valutazione, il monitoraggio dei progressi di apprendimento e l’accesso alla documentazione relativa ai loro progressi, al conseguimento degli obiettivi, ecc. Una comunicazione chiara (semplice) ed efficace sembra essere cruciale in questo processo.

2. Principi e metodi di valutazione e di controllo dei progressi del mentee

Un processo di mentoring correttamente pianificato ed eseguito presuppone un monitoraggio continuo, combinato con un feedback per il mentee. La valutazione dei progressi del mentee deve tenere conto dei principi di valutazione dell’istruzione degli adulti. Pertanto, se la motivazione degli adulti per l’apprendimento (ove il mentoring è una forma di apprendimento disponibile in varie fasi dello sviluppo professionale) è determinata da questi fattori:

• successo (credere nella propria capacità di apprendere cose e competenze nuove)
• volontà (co-determinazione di una forma e di un contenuto delle attività didattiche svolte)
• valore (vantaggi derivanti dall’uso nella vita professionale e quotidiana)
• piacere (soddisfazione)

la descrizione dei metodi di valutazione e di monitoraggio dei progressi compiuti dal mentee merita di essere effettuata con il metodo qui descritto.

 

Il successo è la combinazione del principio dell’individualizzazione e della compensazione.

Il principio di individualizzazione si riferisce agli stili di apprendimento preferiti, quindi la valutazione dovrebbe includere una risposta a questa domanda: “Nell’ambito del mentoring, come mentee mi vengono forniti metodi e strumenti di apprendimento adattati alle mie esigenze? È così anche per il metodo di comunicazione?”. Questo principio è più facile da rispettare nel mentoring individuale (soprattutto informale), in quanto ogni norma relativa al mentoring formale comporta una minore individualizzazione.

La compensazione – che è legata alle pari opportunità di istruzione – è significativa se nel processo di mentoring i mentee hanno età diverse, con esperienze di apprendimento diverse. La valutazione deve esaminare: se nel processo di mentoring si richiama l’attenzione sulle diverse esperienze formative dei partecipanti; se, in caso di una significativa diversificazione, sia possibile un apprendimento reciproco (elementi di mentoring laterale).

 

La volontà è la co-determinazione di una forma e di un contenuto delle attività didattiche svolte.

Per assunto, il mentoring è un processo in cui il mentee definisce gli obiettivi che vuole raggiungere. Il mentor lo accompagna nella scoperta creativa e nello sviluppo del suo potenziale.

Tra le domande che meritano di essere poste nell’ambito della valutazione dei progressi del mentee vi sono:

• Il mentoring soddisfa le mie esigenze di istruzione?
• Nel caso di un mentoring formale in cui l’organizzazione definisce gli obiettivi principali, i miei obiettivi individuali di sviluppo corrispondono ad essi?
• Qual è la mia relazione con il mentor? È una relazione collaborativa che presuppone una cooperazione bilaterale? Gli obiettivi didattici corrispondono ai miei obiettivi oppure sono “calati dall’alto” dal mentor?

 

Valore, cioè vantaggi derivanti dall’uso nella vita professionale e quotidiana

In questo aspetto, le conoscenze professionali e pratiche e l’esperienza dei partecipanti al processo costituiscono il punto di partenza. Il mentoring può essere considerato come una formazione dove competenze già acquisite vengono trasferite da dipendenti esperti a discenti (relazione allenatore-atleta). Il mentee acquisisce competenze per un’operatività efficiente in un dato settore o disciplina.

Tra le domande che meritano di essere poste nell’ambito della valutazione dei progressi del mentee vi sono:

• So applicare nel lavoro quotidiano le nuove competenze acquisite durante il mentoring? Quali?
• La mia esperienza costituisce la base per una condivisione con gli altri?

 

Piacere (soddisfazione) - rispetto reciproco e principio di inclusione.

Nel mentoring, la fiducia e il rispetto per se stessi, così come l’elaborazione di obiettivi e attività che consentano di raggiungere gli obiettivi, sono fondamentali. La definizione di obiettivi realistici e la loro corretta suddivisione in traguardi minori garantiscono soddisfazione per i progressi compiuti nell’apprendimento (soddisfazione derivante dal conseguimento di piccoli successi). Il mentoring, soprattutto per i neoassunti, è anche una forma di socializzazione (che si fonda sul principio dell’inclusione), che permette di conoscere un gruppo e il team con cui si lavora. Questo principio può essere particolarmente utile nelle aziende internazionali, dove l’aspetto della conoscenza e della comprensione delle differenze culturali costituisce spesso un elemento di mentoring.

 Tra le domande che meritano di essere poste nell’ambito della valutazione dei progressi del mentee vi sono:

• Il rapporto tra mentee e mentor è basato sul rispetto?
• Realizzo piccoli successi lungo il processo di istruzione (svolgo attività che mi avvicinano al conseguimento degli obiettivi prefissati)?
• Il processo di mentoring influisce su una migliore conoscenza dei colleghi e sull’integrazione del team?

3. Feedback in the learning progress assessment and in the mentoring process

Per rendere consapevole e motivante il miglioramento personale e il conseguimento degli obiettivi prefissati, è necessario fornire al mentee un feedback costruttivo. Il feedback costituisce uno degli strumenti più importanti a disposizione del mentor, in quanto consente di influenzare le competenze e il comportamento del mentee, informandolo dei progressi compiuti e di ciò che dovrebbe imparare. Il mentee deve accettare (con comprensione) il feedback, approvare i contenuti trasmessi e rispondere al feedback sotto forma di attività specifiche (a volte l’adeguamento degli obiettivi adottati).

Il feedback costituisce un metodo di comunicazione. La comunicazione è un elemento chiave del mentoring, ma se condotta in modo scorretto può costituire un serio ostacolo. Gli errori di comunicazione più frequenti che incidono negativamente sul processo di mentoring riguardano:

• incapacità di esaminare la situazione dal punto di vista di chi parla (incapacità di entrare in empatia con qualcuno)
• suscettibilità alle emozioni
• difficoltà percettive, ma anche condizioni d’umore
• uso di stereotipi
• critiche, minacce e insulti in direzione di chi parla
• imperiosità
• paternalismo
• atteggiamento antagonista, incline all’interruzione
• incapacità di ascoltare e attenzione selettiva
• decisionismo nei confronti dell’altra persona
• elargizione di consigli
• convinzione di essere nel giusto (senza apertura al dialogo)
• mancanza di uno scopo di conversazione chiaramente specificato (comunicazione)

 

Il feedback costituisce lo strumento più importante a disposizione del mentor per fornire al mentee informazioni sullo stato di avanzamento e sulla valutazione delle attività del processo di mentoring.

Per essere efficace, il feedback deve soddisfare i seguenti criteri:

• Le motivazioni del mentor devono essere chiare: non c’è spazio per emozioni come la collera o il risentimento.
• La dichiarazione deve essere coerente: i segnali verbali e non verbali devono essere compatibili tra loro; si raccomanda inoltre un costante contatto visivo.
• Chi parla (in questo caso il mentor) deve parlare solo a proprio nome, ad esempio “Personalmente non vedo alcun impegno da parte tua...”.
• Il feedback deve essere orientato verso il futuro e verso le proprie aspettative, anziché verso gli errori del passato e i rimproveri per quegli errori.
• Il feedback deve aiutare, non distruggere, le relazioni interpersonali; per questo deve vertere sui problemi, non sulle persone. Il feedback deve riguardare un problema, un compito, un comportamento, anziché una persona o una sua caratteristica.
• Il feedback deve indicare un comportamento specifico che il mentee può influenzare. Dovrebbe riferirsi a una situazione specifica, in quanto le generalizzazioni e le frasi come “sempre”, “tutti”, “mai”, che il mentee sente ingiuste e offensive, vanno evitate.
• Il feedback deve includere il confronto con uno standard applicabile e non con altri dipendenti, poiché deve descrivere e non valutare.
• Ricordate che i messaggi (che devono essere semplici) vanno indirizzati solo alla persona interessata.
• Il feedback deve avvenire poco dopo l’evento a cui fa riferimento e deve includere le motivazioni per consentire al destinatario (mentee) di capire perché le informazioni comunicate sono importanti.
• Il feedback va dato in modo diretto e accurato e non deve mai trasformarsi nel dare consigli.
• Bisogna assicurarsi (facendo domande) che l’interlocutore abbia compreso il messaggio.
• Ricordate che nulla funziona meglio del proprio esempio: quindi comportatevi in modo coerente con le aspettative che avete fissato.

4. Feedback provision methods and techniques

Per fornire un feedback efficace, efficiente e di successo, occorre conoscere i metodi e le tecniche di feedback, tra cui:

• L’I-message
• L’“information sandwich”
• Il modello FUO
• Il modello “continua così”

 

L’I-message consente di esprimere il proprio parere in merito a una situazione e di formulare le proprie aspettative in merito a quella situazione. L’I-message è composto da quattro elementi:

• PARERE – si descrive il proprio parere del momento in merito a una data situazione – Ritengo…
• SITUAZIONE – si presentano fatti, si descrive una situazione specifica quando tu…
• RISULTATO – si indicano i risultati di una data situazione (le sue conseguenze) – poiché…
• ASPETTATIVA – riveliamo le nostre aspettative nei confronti del mentee – Desidero che tu…

Si formula l’I-message utilizzando queste espressioni: Ritengo / Quando tu / Poiché / Desidero che tu

Ricordate! L’I-message non include valutazioni, ma focalizza l’attenzione (del mentor e del mentee) sull’azione e sui fatti, non su una persona. Facilita la soluzione del problema, senza causare emozioni negative e senza travalicare i limiti di chi parla. Focalizza l’attenzione su questioni importanti e consente di adattare il comportamento. Si tratta di informazioni chiare sul parere e sulle esigenze di chi parla, che rendono la comunicazione più specifica e onesta. Grazie ai principi per lo sviluppo dell’I-message, questo metodo è efficace, ad esempio, nella comunicazione tra superiore-subordinato o tra persone con una grande differenza di età.

 

L’Information sandwich è il metodo di feedback in cui si includono elogi e critiche nei confronti del discente. Si parte dalle informazioni positive. Poi si dice che cosa non va bene, cioè si comunicano le informazioni negative. Infine, si dice qualcosa di positivo per concludere su una nota ottimistica.  Lo schema dell’information sandwich è il seguente:

 

 

Il terzo modello di feedback è il FUO

Il modello FUO è un acronimo dei nomi delle parti che lo compongono:

• FACTS/FATTI (F) – denominare, definire un comportamento specifico
• ATTITIUDE/ATTEGGIAMENTO (U) – definizione delle emozioni e della propria risposta a un certo comportamento del discente nell’area/luogo di lavoro – conseguenze per me/per l’azienda derivanti dal comportamento dell’altra persona
• EXPECTATION/ASPETTATIVA (O) – informazioni sul comportamento preferito e/o consigliato (da noi, come mentor)

 

Il quarto modello di feedback è denominato: “continua così” (o anche “quadrato nel quadrato”)

Il modello “continua così” contiene cinque elementi:

1. Iniziare a fare qualcosa che finora non è stato fatto e che potrebbe contribuire a migliorare le prestazioni
2. Smettere di fare qualcosa che impedisce di ottenere buoni risultati
3. Di più – fare di più di quello che si sta già facendo e che, se intensificato, permetterebbe di migliorare le prestazioni
4. Di meno – ridurre l’intensità delle attività che non richiedono un simile impegno o che possono essere ridotte senza compromettere i risultati
5. Continua così – ciò che funziona molto bene e che vale la pena di continuare