M2.03. Analisi delle condizioni relative al processo di mentoring sul luogo di lavoro

4. Contesto operativo dell’organizzazione datrice di lavoro e dei metodi di lavoro

Contesto operativo
Non esiste un modello perfetto per ogni organizzazione. Nel progettare un programma di mentoring è importante tenere a mente e individuare gli aspetti principali dell'organizzazione datrice di lavoro.
1. Obiettivi. State creando i leader di domani? Oppure lavorate per insegnare ai dipendenti determinate procedure? Individuate i vostri obiettivi chiave.
2. Risultati desiderati. Quali risultati volete ottenere? Immediato miglioramento delle prestazioni? Sviluppo di competenze manageriali nel lungo termine?
3. I metodi per conseguire i risultati. Per la formazione di competenze, un programma di coaching della durata di un mese potrebbe essere il metodo adatto. Per la pianificazione della successione, può darsi che sia più indicato un tipo di programma di mentoring più lungo.
Quando decidete di ricorrere al mentoring, ricordate di considerare le "Cinque C":


Le Cinque C (libera elaborazione)

1. Contratto: In che misura l’organizzazione vuole determinare la crescita del singolo? Si tratta di programmi volontari oppure no?

2. Contesto: Quali sono gli obiettivi aziendali che il programma deve realizzare? Fase di sviluppo della carriera, pianificazione delle successioni, ecc.

3. Cultura: Quanto sono credibili il coaching e il mentoring all’interno della cultura? I dirigenti di alto livello sono disposti a svolgere il ruolo di mentor? La dirigenza sostiene il programma?

4. Circostanze: Di che budget dispone l’organizzazione per lo sviluppo dei talenti? È possibile esternalizzare gli obiettivi a coach esterni?

5. Contenuti: Quali argomenti verranno dibattuti all’interno dei rapporti di mentoring? La comprensione dei possibili contenuti contribuirà a determinare il tipo di dialogo da utilizzare in materia di sviluppo.

Identificare questi parametri in anticipo vi indicherà i tipi di programma di coaching e mentoring efficaci per l’organizzazione datrice di lavoro.

Metodi di lavoro

Sebbene gli accordi di mentoring si riferiscano tradizionalmente a una partnership tra due persone, altri modelli sono stati sviluppati nel corso del tempo, rispecchiando il cambiamento delle priorità e delle prassi sul luogo di lavoro. Le risposte a sfide quali lo sviluppo delle capacità, lo sviluppo della leadership e il miglioramento della qualità hanno portato alla creazione di una serie di approcci più creativi al mentoring. I cinque modelli elencati di seguito possono costituire un punto di partenza. Non sono affatto esaustivi e possono essere adattati e sviluppati per adeguarli ad altri contesti e circostanze, con due o più modelli che operano all’interno di un unico programma di mentoring.

I cinque modelli sono:

  1. mentoring tradizionale individuale (un mentor/un mentee);
  2. group peer mentoring (un mentor/uno-quattro mentee);
  3. due per due (due mentor/due mentee);
  4. team peer mentoring (uno o due mentor esperti, selezionati all’interno del team, che lavorano con un gruppo di mentee dello stesso team di lavoro);
  5. E-mentoring.

2. I cinque modelli di mentoring (libera elaborazione)

1. Il mentoring individuale (un mentor/un mentee): il mentee è affiancato da un mentor dedicato che ne sosterrà lo sviluppo professionale e personale.

2. Il group peer mentoring (un mentor/uno-quattro mentee): un gruppo di mentee si riunisce regolarmente per un determinato periodo di tempo con il supporto di un mentor esperto. Questo tipo di mentoring può offrire ai colleghi che guidano un team e che possono sentirsi isolati l’opportunità di lavorare insieme agli omologhi su sfide condivise e ambiti potenziali di sviluppo e crescita. Se c’è carenza di mentor all’interno delle organizzazioni o tra le organizzazioni, un mentor può lavorare con diversi mentee, incontrandoli in gruppo. Questo può anche essere il modello preferito. Ha il vantaggio aggiuntivo di consentire al mentor e ai mentee di beneficiare di un più ampio pool di conoscenze ed esperienze. Si consiglia ai mentor di offrire sessioni individuali in un contesto di gruppo, se richiesto.

3. Due per due (due mentor/due mentee); questo modello può offrire ai nuovi mentor l’opportunità di lavorare insieme a qualcuno con maggiore esperienza nel ruolo, offrendo al mentee l’opzione di sessioni individuali con un mentor. È utile anche per i mentee, che hanno un più ampio pool di competenze e conoscenze alle quali attingere.

4. Il team peer mentoring (uno o due mentor esperti, selezionati all’interno del team, che lavorano con un gruppo di mentee dello stesso team di lavoro): il team peer mentoring può coinvolgere un gruppo eterogeneo costituito da persone esperte e affermate come pure i nuovi arrivati. I nuovi arrivati avranno l’ulteriore vantaggio di poter accedere rapidamente alle reti che offrono supporto, importanti informazioni e contatti. Un ambiente di squadra con gli stessi obiettivi è ideale per il mentoring. I membri possono sostenersi e aiutarsi a vicenda, rendendo l’intero team più forte. Per i mentor che forniscono questo servizio, questa è un’opportunità di sviluppare e dimostrare le proprie capacità di leadership.

5. E-mentoring: in quest’epoca caratterizzata da una crescente evoluzione tecnologica e dalla comunicazione elettronica, non sorprende che la tecnologia basata su web venga utilizzata per agevolare il mentoring e i programmi di mentoring. L’e-mentoring si avvale della comunicazione mediata da computer (CMC), come la posta elettronica e le altre tecnologie di comunicazione elettronica, per rendere possibile il mentoring.