Kurs dla mentora w sektorze eko-przemysłu

Nie ma jednego idealnego modelu dla każdej organizacji. Projektując program mentoringu, warto pamiętać o uwzględnieniu i identyfikacji kluczowych aspektów organizacji zatrudniającej.

1. Cele. Czy rozwijasz liderów jutra? Lub czy pracujesz nad edukacją pracowników w zakresie pewnych procedur? Określ swoje najważniejsze cele.

2. Pożądane rezultaty. Jakie rezultaty chcesz osiągnąć? Lepsze wyniki teraz? Rozwój umiejętności zarządzania długoterminowego?

3. Metody osiągania rezultatów. Jeżeli chodzi o szkolenie umiejętności, miesięczny program coachingu może stanowić metodę. Jeżeli chodzi o planowanie sukcesji, lepiej zadziała dłuższy rodzaj programu mentoringu.

Podejmując decyzję o mentoringu, należy pamiętać o „pięciu C":

1. Pięć C (opracowanie własne)

1. Contract: Umowa - W jakim stopniu kierująca chce być organizacja względem rozwoju danej osoby? Czy są to programy dobrowolne, czy też nie?
2. Context: Kontekst - Jakie cele biznesowe zostaną osiągnięte poprzez program? Etap rozwoju kariery, planowanie sukcesji itp.
3. Culture: Kultura - Jak wiarygodny jest coaching i mentoring w kulturze? Czy członkowie ścisłego kierownictwa są dostępni, aby służyć jako mentorzy? Czy program ma wsparcie ścisłego kierownictwa?
4. Circumstances: Okoliczności - Jaki rodzaj budżetu ma organizacja na rozwój talentów? Czy cele mogą być po prostu zlecane trenerom zewnętrznym?
5. Content: Treść - Jaki temat będzie omawiany w ramach relacji mentoringu? Zrozumienie możliwej treści pomoże w określeniu rodzaju dialogu rozwojowego do prowadzenia.

Identyfikacja tych parametrów z góry pomoże wskazać rodzaje programów coachingu i mentoringu, które będą działać dla organizacji zatrudniającej.

Metody pracy

Chociaż uzgodnienia związane z mentoringu tradycyjnie odwołują się do partnerstwa dwóch osób, z czasem opracowano też inne modele, odzwierciedlające zmieniające się priorytety i praktyki miejsca pracy. Reakcje na wyzwania, takie jak budowanie zdolności, rozwój przywództwa i poprawa jakości prowadzą do utworzenia szeregu bardziej kreatywnych podejść do mentoringu. Punktem wyjściowym może być poniższe pięć modeli. W żadnym wypadku nie są one wyczerpujące i mogą być przystosowywane i zmieniane, aby pasować do innych kontekstów i okoliczności, przy czym w ramach jednego programu mentoringu działają dwa modele lub więcej.
Te pięć modeli to:

1. tradycyjny mentoring jeden na jeden (jeden mentor/jeden podopieczny);
2. mentoring grupowy (jeden mentor/jeden-czterech podopiecznych);
3. dwa na dwa (dwóch mentorów/dwóch podopiecznych);
4. mentoring zespołowy (jeden lub dwóch doświadczonych mentorów z zewnątrz z zespołem pracujący z grupą podopiecznych w tym samym zespole pracy);
5. E-mentoring.

2. Pięć modeli mentoringów (opracowanie własne)

1. Mentoring jeden na jeden (jeden mentor/jeden podopieczny): Podopiecznemu dopasowuje się odpowiedniego mentora, który wesprze jego rozwój zawodowy i osobisty.

2. Mentoring grupowy (jeden mentor/jeden-czterech podopiecznych): Grupa podopiecznych spotyka się regularnie przez wyznaczony okres, przy wsparciu doświadczonego mentora. Ten rodzaj mentoringu może zaproponować współpracownikom prowadzącym zespół, którzy mogą się czuć wyizolowani, możliwość wspólnej pracy z innymi w zakresie wspólnych wyzwań i potencjalnych obszarów rozwoju. Jeżeli dochodzi do braku mentorów w organizacjach, mentor może pracować z kilkoma podopiecznymi, spotykając się z nimi jako grupą. Może to być też model do wyboru. Ma dodatkowy bonus - umożliwia mentorowi i podopiecznym skorzystać z szerszej puli wiedzy i doświadczenia. Zalecamy, aby mentorzy oferowali sesje jeden na jeden w otoczeniu grupy, jeżeli jest taki wniosek.

3. Dwa na dwa (dwóch mentorów/dwóch podopiecznych): Ten model może stanowić możliwości dla nowych mentorów pracy z kimś o większym doświadczeniu w roli, oferując podopiecznym opcję sesji jeden na jeden z mentorem. Jest to korzystne również dla podopiecznych, gdyż mają oni szerszy zasób umiejętności i wiedzy, do której mogą się odwołać.

4. Mentoring zespołowy (jeden lub dwóch doświadczonych mentorów z zewnątrz z zespołem pracujący z grupą podopiecznych w tym samym zespole pracy): Mentoring zespołowy może uwzględniać zróżnicowaną grupę, włącznie z doświadczonymi, powszechnie uznanymi osobami, jak również z osobami zaczynającymi współpracę z zespołem. Nowoprzybyli będą mieli korzyść dodaną gotowego dostępu do sieci, a w jego ramach wsparcie, ważne informacje i kontakty. Środowisko zespołu o tych samych celach i zamierzeniach jest idealne dla mentoringu. Członkowie mogą wspierać siebie nawzajem i sobie pomagając, w końcu wzmacniając cały zespół. Jest to szansa dla mentorów, którzy świadczą tę usługę, aby rozwijać i demonstrować swoje umiejętności przywódcze.

5. E-mentoring: W czasach coraz większej zmiany technologicznej i komunikacji elektronicznej, nie zaskakuje, że technologia sieciowa jest wykorzystywana do pomocy w mentoringu i programach mentoringu. E-mentoring opiera się na komunikacji internetowej (CMC), takiej jak poczta elektroniczna i inne technologie komunikacji elektronicznej, umożliwiające realizację mentoringu.